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“学不学华为”是个问题。你可以不学华为。况且，即使学华为，也不一定学得会。学华为到底能不能学会？诸多企业带着这个疑惑依旧学着华为。任正非给出的答案是：“第一，华为没有秘密；第二，任何人都可以学。”其一，学习华为的当下，不如学习华为的过去。当下的华为很辉煌，也很难学；过去的华为很艰辛，但很容易学。欲取辉煌，必经艰辛。欲戴皇冠，必承其重。其二，学华为的术，不如学华为的道。术易学，道难寻。华为之道，应该是中国企业尤其是高科技企业的经营管理的普适之道，华为只不过比其他企业更早地探索到发展之路，并比其他企业更早地上路了。华为所经历的一切，不管是经验还是教训，对后来的企业都有借鉴意义。其三，学华为的经营，不如学华为的管理。华为在初创期，在关注经营成长的同时，也关注企业的内部机制与管理，并在成长过程中实现了经营与管理的均衡。中国企业的普遍短板是机制与管理，而不是经营理念与模式。其四，学习华为，别的可以不学，但有两条必须学，第一，学习华为是如何进行自我批判的，因为自我批判是任何组织、个人成长和进步的必要前提；第二，学习华为是如何学习别人的，因为强大的组织学习能力是华为从平庸走向优秀和卓越的关键成功要素。伟大是熬出来的，伟大也是改出来的。持续改进使我们每个人都有可能变得优秀，变得卓越。在华为30多年的成长过程中，任正非一直把向一切优秀事物学习作为个人和组织的核心主张，其学习的对象既包括动物和植物，也包括各类组织。任正非就是一块大海绵。（因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。—任正非）华为就是一棵洋葱头，在开放的前提下，不断吸纳并转换外部能量，围绕公司的核心竞争力不断扩张，持续把公司做大、做强。所谓的一杯咖啡主义，如任正非所言，就是：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些习惯……（进行）沟通与交流。……投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……我认为都是在交流，在吸收外界的能量，在优化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。咖啡厅也只是交流场所之一。无论何时何地，都是交流的机会与场所。不要狭隘地理解。”所谓的一桶浆糊，如任正非所言，就是：“我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。我什么都不懂，我就是一桶桨糊，将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起,朝着一个大方向拼死命地努力。”检索任正非历年的讲话和文章，会发现其中存在大量的军事术语。向军队学习，是其长期主张。华为是如何开始向军队学习的？这与任正非密切相关，他是华为学习军队的源头所在。第一，任正非本人在军队待过。第二，他拥有强大的学习能力，他把接触到的东西通过一杯咖啡、一块大海绵吸纳过来，通过有针对性的讲话或者文章，在公司持续传播。任正非曾言：没到过世界，哪有世界观。同理，没有行伍经历，哪知道军队管理的厉害。管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中曾写道：“空军基地、医院和软件公司也有不同的管理方式。但是，最大的差异体现在各类组织使用的术语上。然而，这些差异主要应该体现在应用上，而不应体现在管理原则上。不同组织的任务和挑战也不存在巨大的差异。例如，所有这些组织的高级管理人员在解决人事问题上花费的时间相差无几，而且他们总是面临几乎相同的人事问题。在这些组织关心的问题中，90%左右的问题都是普遍性问题。对于最后10%的问题，企业与非营利性机构之间的差异与不同行业的企业之间（如跨国银行与玩具制造企业）的差异并无太大区别。” 军队管理与企业组织管理的共性，决定了华为向军队学习的可行性。任正非所提倡的向军队学习，就是其领导力的体现，他为华为公司的组织进步指明了前进的方向，并指导华为在这条道路上心无旁骛地执着前行。华为为什么向军队学习？第一，因为军队是所有组织中最高效的，它的使命要求它必须有强大的执行力、组织力、应变力和竞争力。第二，军队构建了一支有纪律、有追求、有活力的人力资源队伍。第三，军队是在没有任何假设的条件下实现组织目标的，军队是在资源短缺的条件下取得生存与胜利的。第四，军队面临的内外部环境更复杂，具有更高的不确定性。第五，军队面对着敌我双方的不确定性博弈，而且其胜利和失败都是以生命为代价的，非常残酷。第六，军队可使用的管理手段与工具是有限的，如薪酬、奖金与福利等物质激励手段极其有限。华为向军队学习是一个系统过程，按其学习的内在机理可以分为三个阶段。第一，任正非系统地吸纳古今中外军队的管理思想，并加以分析、归纳与总结，依据公司经营发展的不同阶段与存在的问题，有针对性地通过讲话、文章、会议，以各种方式持续地在公司内部传播，使大家对这些知识有了基本的认识，从而形成对标学习的共识。第二，公司有组织地学习军队的管理思想、理念、举措，形成统一的管理语言与集体认知。这一阶段可以概括为“运营的雨”。将“思想的云”化为雨，然后灌输到管理层和员工层，为实践层面的实施打下基础。第三，依据公司的实际情况，将军队的有关管理理念与具体举措转变为华为的经营管理实践，改进、提升公司的经营管理水平，并通过华为的管理实践进一步验证向军队学习的成果。这是一个闭环的学习与提升的过程。在这个过程中，华为同样坚持着对标学习的三部曲：先僵化，后优化，再固化。因此，其学习军队卓有成效。任正非不仅自己学，而且通过推荐与军队相关的文章、书籍、影视作品，牵引员工和干部来学习军队。曾有人问：“谁是任正非的老师？”可以说，世间一切皆为“任师”。有一个人被任正非称为“永远的老师”，这个人就是马世民。2012年11月，任正非为《马世民的战地日记：从悍将到企业巨人》一书作序（这是他第一次为他人的书作序）。任正非说：“对于今天快速发展的中国来说，马世民对当代青年人，是一个非常好的榜样。对我来说，他是一个实在丰富的老师。我不知道他在全世界有多少产业，怎么飞的，如何分配时间的，值得我学习的还多得很。”马世民是一位军人。他是英国人，1940年出生于莱斯特，曾任和记黄埔董事总经理，19岁的时候，马世民又加入了法国的外籍军团，度过了五年的雇佣兵生涯，有过血与火的经历。59岁的时候，马世民参加撒哈拉沙漠马拉松大赛，用七天时间跑完了254公里；64岁的时候，马世民在南极洲用58天徒步行走了1095公里，成为徒步南极最年长吉尼斯世界纪录的保持者；71岁的时候，马世民组建了世界上的第一支私人海军，打击海盗……任正非还写道：“2012年9月7日，马世民在伦敦的办公室请我们吃饭，指着高1000多英尺 全玻璃的碎片大厦（当时欧洲的第一高楼，高达309.6米）说，三天前，他用绳索从那个楼上爬下来，这是奇人的又一斑。这可是一位72岁的青年人啊！”这就是任正非骨子里的军人气质，他与同为军人出身的马世民惺惺相惜！企业家的管理行为源自其管理思想，管理思想的传播要通过语言文字。思想的云一定要化为运营的雨，才能指导实践。企业家一定要润物细无声地持续传播，才能用自己的管理思想春风化雨般地滋润企业的万物生长。下面通过一个案例来说明华为向军队学习的内在驱动力。金一南将军曾三次到华为做讲座，他对华为影响巨大，当然首先影响的是任正非。每一次任正非全程听完之后，两个人都相互敬礼，场面令人感动。在华为成立30多年以来，还没有第二个人能够像金一南将军这样，在华为做讲座产生如此大的影响。金一南将军的讲座及文章，之于华为及任正非的价值在于：第一，以军队组织的文化、运作与管理为背书，验证了华为的管理哲学与成长逻辑，使华为更自信。第二，军队的运作模式，特别是美军的成功经验，在很多方面给华为以重要的管理启示，包括队伍的灵魂与血性，干部的选拔、甄别、评价体系、培养与激励、组织的设置与运作。2015年，总裁办发电子邮件，全文转发金一南将军的文章《美军还能打胜仗吗》，建议大家阅读。有人说，军人的最大奉献是牺牲，是血洒疆场。金一南将军说，不完全对，牺牲是军人最大的付出，但不是军人最大的奉献。军人最大的奉献是胜利。国家养育军人，不是让你到关键时刻一死了之。对于军人来讲，胜利永远不可替代，军人为战而生，但不是用死亡体现忠诚。血性是会夭折的，所以需要培育，需要养护。血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃。在转发这篇文章的时候，任正非加了按语：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种精神落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。”2015年9月29日，金一南将军第一次来华为做讲座，题目是《队伍的灵魂与血性》。金一南将军的讲座，任正非现场评价说，是他听过的最好的讲座。当时华为在全球有8000名员工同时收看。2015年11月29日，任正非又签发文件，在公司内部转发金一南的文章《胜利的刀锋—论军人的灵魂与血性》，再次呼唤华为人的血性与对核心价值观的坚守。2015年12月4日，华为轮值CEO郭平先生发表了题为《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》的文章，任正非为此文写了编者按：“'一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号，这个口号在华为要管十年。”他提出了“三个一切”，真正把胜利这个理念作为华为人的价值观，因为胜利是反映奋斗的一个重要指标。奋斗只是一个过程，胜利是最终的结果。2016年1月16日，金一南将军再次来华为，为参加2016年市场部大会的千余名高管做讲座，题目是《关于将军的产生—对指挥、统帅和决胜的思考》。截至2016年5月底，在华为的内网上，金一南将军上述两个讲座视频的观看人次已超过12万。2016年1月13日，任正非在市场部大会上演讲的标题是《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，和金一南的讲座相呼应。2016年9月22日，金一南将军再次莅临华为做讲座，题目是《领袖是怎样炼成的》。军队是充满奉献精神、理想主义、英雄主义、爱国主义和浪漫主义的组织，华为向军队学习的一个重要方面，就是以此作为组织文化与组织氛围建设的外部力量，以持续地强化公司核心价值体系，持续地优化组织氛围，赋予这支队伍以血性和理性，把这支队伍打造成一支铁军。血性可以说是军队的精神图腾，也是军人的重要特质。什么是血性？1）战胜对手有两次：第一次在内心中，第二次在战场上。（金一南）2）俄罗斯幅员辽阔，但我们已经没有退路，后面就是莫斯科。（苏联红军）4）面对强大的敌手，明知不敌也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。（李云龙）5）打胜仗始终是我们的信仰，没有退路，就是胜利之路。（美国马丁 "登普西将军）城墙是否会被攻破，不仅取决于城墙的厚度，还取决于守城将士的信心；城墙是否会被攻破，不仅取决于攻城的武器，还取决于攻城将士的血性。军队是一个有血性的组织，华为向军队学习，第一点就是学习军队的血性。任正非在《欧亚血性自省研讨会议纪要》前面加了按语：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为有血性的团队。”这种理念、思想很好地传递到了华为的高管层。华为的一位高管在文章里写道，“团队要对胜利有极度的渴望，要有极度坚韧的意志，要有对失败的极度羞耻感，要有对结果极度负责的态度”。他用了四个“极度”，并把这些作为对团队、对部门、对员工的要求。“主义须贯彻，纪律莫放松，预备作奋斗的先锋。”（黄埔军校校歌）“职责毋忘，荣耀闪光，西点西点，戍吾家乡。日夜教诲，尔之赤子，珍惜荣誉，为之战之。吾等毕业，卫戍海空，西点西点，报国尽忠。”（西点军校校歌）这些年来，公司大小会必唱《中国男儿》，这是1895年云南昆明陆军讲武堂的军歌：“中国男儿，中国男儿，要将只手撑天空。睡狮千年，睡狮千年，一夫振臂万夫雄。我有宝刀，慷慨从戎，击楫中流，泱泱大风。”华为当下的精神图腾是一架二战时期的英雄飞机伊尔-2。“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难，苦难的背后都是伟大。”“我们的飞机已经被打得千疮百孔了，多一个洞也没关系。我们应沉着、镇静，保持好队形。”任正非在华为大学的后备干部毕业证上，写了两句话：“只有有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”他认为：“华为大学应该有两个基因：一个是像黄埔军校和抗大的以短训方式产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，为大家赋能。个个热情奔放，但都不知道该怎么干，也不行。”“我们希望用黄埔军校、抗大的精神产生人才。”“华为大学应该成为将军的摇篮。”“我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动。战争是产生名将的土壤。我们要不拘一格选人才。未来的领袖将在这场战争中诞生。”所以，华为的企业文化与组织氛围有着类军队或准军队的典型特征，这也是华为企业文化与组织氛围的重要特质之一。华为在长期的组织建设过程中，大量吸纳了军队的组织建设与流程建设的思想与具体对策，以保证组织效率的持续提升，以及组织运作的灵活性、弹性与高效性，使公司的运作能够不断适应外部不确定的环境，有效地实现组织目标。2006年，冯仑先生写过一篇文章，题为《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》。任正非将这篇文章推荐给华为员工，它在华为引起了很大的反响。冯仑先生的这篇文章中有一个重要理念：军事组织变革是商业组织变革的先导。他认为现在所有商业组织的变革实际上都来源于军事组织的变革。我们在学习军队或者学习其他组织时，很重要的一点是，要先理解它们，收集更多的资料，尽量理解它们。但是，我们现在对有些东西是不理解的，拿来就用。以2009年任正非的《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》讲话为起点，华为以美军的阿富汗战争为模板，开始构建市场一线作战流程，并与之前引进的IPD、ISC、IFC等业务流程相对接，形成覆盖全业务的运作流程。在这个流程中，大量引入了美军现代军事变革的成果，如上校连长、铁三角、持续赋能、片区联席会议 、海军陆战队、重装旅、联合勤务、战略预备队、后备干部队、精兵模式等。同时，还引入了现代军事变革实践中的理念，如：班长的战争；让一线呼唤炮火；把指挥部建在听得见炮声的地方；一切为了前线，一切为了服务，一切为了胜利；等等。2014年8月21日，在听取人力资源工作汇报时，任正非提出：“你们要研究一下美国军队变革。乔良写的一本书叫《超限战》。军队的作战单位已经开始从'师’变成'旅’，作战的能力却增强得很厉害。而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能……还要缩小成'排’'班’……班长可能真就是'少将’或'少校’，因为一个班的火力配置很强（配有巡航导弹、飞机、航母……），就没有必要大部队作战。'班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位会更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。”“将来华为的作战方式也应该是综合性的，我们讲'班长的战争’，强调授权以后精简前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。当然，授权不是一两天能完成的。目前，管理上有些问题还没有解决，在三五年内要把LTC、账实相符落到实处，以'五个一’作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火。多余的机构要关掉，这样，机关逐渐就会不再那么官僚化。”任正非指出：“前两年我们已经开始进行组织改革了，首先就是加强地区部的计划建设，这也是向美军学习的。”可以认为，在中外企业中，像华为这样系统和全面地引入军事语言、军队变革理念及军队运作方式的企业，实在不多见。这也从一个侧面反映了华为强大的组织学习能力。在向军队学习的过程中，华为大量引进了军队对将领的管理理念与方法，目的是打造一支高素质、高境界的干部队伍。其一，华为将各级管理者区分为“主官”和“主管”。任正非说：“主官负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权（下去）；主管就是高级职员，主要负责处理确定性事务，可能比主官在专业上更精通，在确定性的工作中，我们实行首长负责制。”“以后我们的一把手要更多地充当主官。”这种区分方式来自军队。对主官强调的是管理者必须为部门结果（即军队中的“胜利”）负责。对主管强调的是管理责任，特别是对人力资源的管理责任。华为对各级主官的要求是：“一线作战团队主官既要'敢战’，有强烈的求胜欲望，又要'善战’，具备打赢'班长战争’的新能力。”（引自《人力资源管理纲要2.0》）其二，干部的选拔与晋升必须从基层做起，走“之字型成长”路线，在“上甘岭”上选拔干部，提倡“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”。如任正非所讲：“（要在）上甘岭培养将军，但并不是在上甘岭（的人）就一定会成为将军。艰苦地区能够出英雄，但不一定能出将军，将军也是要学习的。”其三，干部不能论资排辈，可以有“少将连长”。任正非所说的“少将连长”包括两种：“一是少将当了连长，二是连长授了少将衔。”2017年8月29日在“合同在代表处审结工作汇报会”上，任正非提出：“在试点国家，代表处的代表应该高配，可以高于地区部总裁。我们原来说'少将连长’，为什么一定要'少将’呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。可以换个'上将’去当代表，取得成果就有机会做总参谋长；派一个'中将’去系统部；派一个'少将’去做项目经理。这样全部重兵压过去，改革出一个样板来，我们就能在全球推广。”其四，强调干部要率先垂范、无私奉献。任正非说：“克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话：'要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。’战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己发出微光，带着队伍前进。越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导一定要像丹柯一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。”同时，他在不同时期依据不同的场景，为干部树立了学习的榜样。任正非要求各级干部学习阿甘的“傻”、执着、坚守与简单，他认为：“华为就是最典型的阿甘。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！这个社会，聪明人太多。要做阿甘，要傻一点。”他要求各级干部学习向坤山（老山战役主攻团副团长），他说：“我们要焕发出战斗活力，就要向满广志、向坤山学习，让大家把工作干劲爆发出来。”他还要求各级干部学习《致加西亚的信》中罗文的强大执行力（《致加西亚的信》是华为在内刊上转载过两次的文章），要求各级干部学习李云龙的亮剑精神和赵刚政委的主官担当。其五，借鉴军队变革的成果，强化对干部任职能力的评价。2019年末，任正非在一次讲话中指出：“我们公司的改革明显落后于国家的改革，落后于军队的改革。军改都在考军长了。人力资源的干部，有多少人有识别干部、专家、职员的洞察能力？有多少人熟悉主航道的业务？没有这些能力，如何能洞察公司的未来？”我军军改过程中的考军长的举措被任正非迅速引进华为：“考军长是要从上到下逼各位领导学习，消灭南郭先生、铲除平庸。没有平庸的员工，只有无能的领导。我们需要满广志、向坤山、李云龙……”通过以考促训，考军长已逐步融入华为正常的干部管理体系。这就是华为持续学习和强大执行力的典型体现。任正非说：“什么叫战略？战略就是牺牲。打仗的时候略掉一部分就叫战略，丢的那一部分就是战略，舍弃的那一部分就是战略。舍弃的有可能是金钱，有可能是生命，也有可能是装备。”在2020年11月4日关于企业业务的讲话中,任正非提出：“我们要讲清楚作战的战略方针，要讲过河的'船’和'桥’，不能'口号治企’。领袖要有架构性思维，领袖的责任是讲明方向、发现问题。”“内部统一组织，是靠打胜仗来牵引的，在打胜仗的过程中不断地组合队列。从小交换机开始，从传输开始，从2G无线网开始，从简单的路由器开始……我们无不是用胜利来牵引的。”通过研究《失去的胜利》一书，任正非提出了“不在非战略机会点上消耗战略力量”的战略理念。2014年6月17日，华为举行了“蓝血十杰”颁奖大会，并邀请了国内媒体观摩。“蓝血十杰”奖是华为管理体系建设的最高荣誉奖。在大会上，任正非发表了题为《为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习》的讲话。在讲话中，他介绍了向“蓝血十杰”学习的初衷：“'蓝血十杰’对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。“我们要学习'蓝血十杰’对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神；学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神；学习他们敬重市场法则，在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义；学习他们团队运作的集体主义。“华为之所以能够在国际市场上取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向'蓝血十杰’学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。”“蓝血十杰”的成员出自美国名校，后加入美国战时陆军航空队“统计管制处”，二战结束后没多久，他们进入福特公司的计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们称为美国现代企业管理的奠基者。后来，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、哈佛商学院院长和巨商。华为强调各级干部必须具有批判性思维能力，并有在组织与业务运营体系中构建批判性思维的组织力量。任正非要求各级干部学习满光志（中国陆军第一蓝军旅旅长）的批判与自我批判。他说：“在研发系统的总体办 中，可以组建一支'红军’和一支'蓝军’，'红军’和'蓝军’这两支队伍同时行动，'蓝军’要想尽办法打倒'红军’，千方百计地钻它的空子，挑它的毛病。'红军’的司令官以后也可以从'蓝军’中产生。”在华为，还有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”，该部门成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。该部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力”。所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断进行自我批判，使公司走在正确的方向上。在公司高层领导团队的组织下，蓝军参谋部采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军的战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。任正非说：“西点军校校长戴维·亨通中将 在最近的讲话中，提出了21世纪军官成功的核心是批判性思维。这一点与我们学点管理哲学是相通的。通过批判性思维、创造性思维和（科学的）历史观，审时度势，正确地判断华为的未来，是落在新一代华为人身上的重任。我们有没有决心、有没有能力前仆后继、英勇前进？有没有智慧适应社会、促进环境的改善与自身的发展？”自2013年起，华为就开始组建战略预备队。战略预备队采用的不是企业大学的培训模式，而是来自军队的训战结合的赋能模式，其核心就是：仗怎么打，兵就怎么练。采用标准化、场景化、案例化的方式进行课堂集训，尽可能贴近实际，还原真实的业务挑战。其特征是：赋能点、翻转学习、场景化、对抗演练、复盘。其目的是：通过组织能力与个人能力的不断迭代，提升组织打胜仗的能力。任正非强调：“在华为的现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华为大学的培训中，（我们）主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，学员要先把自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。“在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包，捆起绑腿，深入一线，走进战场，在帮助解决现场问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习，边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。”任正非讲，华为干部要干三件事：点兵（就是关注下属，沙场点兵）、布阵（就是组织建设）、请客吃饭（就是关注客户，吸取别人的能量）。后来华为全球化了，就用了一个和国际接轨的词—“喝咖啡”，变成了“点兵、布阵、喝咖啡”。这就是“一杯咖啡主义”—请别人喝一杯咖啡，从这个人身上获取正能量，学习他的知识。这体现了华为式学习的鲜明特征。《华为人力资源管理纲要2.0》特别强调了精神文明的作用。“精神文明建设以持续奋斗为导向，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化”。“坚持'核心价值观’，用公司的愿景和使命激发员工个人的工作动机，通过公司的发展为员工提供成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力”，要鼓励“集体主义下的个人英雄主义”。同时提出，“要重塑大公司、中集体、小团队的集体荣誉感，让集体荣誉感所带来的团队成就感与归属感，成为各级组织主动协同、集体奋斗的精神基础；要及时对先进人员进行表彰，让个人荣誉所带来的认同感与价值感，成为个体不断追求卓越、持续奋斗的精神动力。要用好、用活荣誉仪式与荣誉信物，通过正向积极、感人至深、催人奋进的表彰仪式，让优秀的组织与个人获得更大的荣誉感，让荣誉感进一步激发出组织与个体更大的责任感，让个体性'一枝先秀’的榜样引导出群体性'百花齐放’的奋进。”从学军队的30余年历程来看，在前半段，华为学习军队的重点是队伍建设、组织氛围建设和企业文化建设；在后半段，则注重组织建构与组织流程建设。华为近些年实行的考军长，是其向军队学习的一个经典案例。为锻炼和提高战役筹划、指挥能力，2018年6月，我军陆军13个集团军军长依据抽签确定的顺序依次接受考核。这是陆军首次针对高级指挥员展开的军事训练等级考评，考评内容紧贴使命、任务，坚持问题导向，具有很强的实案化背景。我军军改过程中“考军长”的举措被任正非引进到华为，作为对标管理的对象。当时，任正非首先对HR队伍提出了明确的要求，他说：“当前，公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少。非作战人员比例过大，实行一定的精兵简政是必须的……先从你们自己的办公室淘汰几个，淘汰到连自己都胆战心惊……改革先从自己革命开始，如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。“HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个HR都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗……我们很多HR还没有深入过基层团队，没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见，对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管解决问题？“我们的目标是胜利……如果干部队伍不优秀，一定会被打垮的。干部队伍的整改若没有达到目标，就不能保证业务部门的整改达到目标，那么，我们就可能满盘皆输。有人说'我们要战斗到流尽最后一滴血’，那是苍白的，是没有用的，唯有胜利才是真正有说服力的。为了胜利，只有激发这支队伍（的活力）。”在2019年3月9日的讲话中，任正非对“考军长”予以充分肯定：“公司30多年来是成功的，人力资源管理功不可没。现在（我们）在'考军长’，在对自身组织进行改革，也是很好的。”考军长目的就是逼着各位干部学习。考军长的过程就是“化云为雨”和“化雨为树”的过程。任正非能注意到这些外界其他组织优秀的经典案例，然后吸纳进来，在公司中进行实践，这本身也是一个典型的对标过程。2018年11月，人力资源管理部率先启动了“考军长”的试点工作。通过两个多月的19次尝试，逐步形成了针对中高级人力资源管理人员的“考军长”方法，并积累了相应的经验。2019年1月4日，华为下发了题为《关于在公司人力资源体系逐步实施全员“考军长”的工作要求》的文件。华为的考军长，一是基于所发现的内部差距：对于干部自我批判等自己照镜子的机制，在干部真正内心接受、真正客观实施、真正起到实效前，需要形成一种督促自我改进的组织化机制；二是基于外部洞察：陆军“考军长”是提升军队指挥作战能力的手段，而公司考军长，是检验个人的贡献与能力、祛除平庸与惰怠的一种重要方法。“考军长”还可以解决公司、干部、员工三个层面的以下问题。在公司层面：当前采用的主要是自上而下的干部评价方式（任职资格除外）,缺乏上下游部门、周边同僚、下属团队的反馈，“考军长”可以帮助组织全方位认识干部的长/短板，用人所长。在干部层面：当前干部工作的改进、反馈机制依赖绩效管理，干部需要一个平台来讨论和认识自身的长/短板、岗位匹配情况，发现工作误区和能力盲区，激发自我改进的能动性。在员工层面：目前缺乏足够透明的双向反馈交流，公司需要倾听、考虑和采纳员工对工作的意见和建议，并借此提升员工的归属感和认同感。考前准备：包括确定评委资源池、围观范围管理 、考军长命题及合议维度、形成周边访谈报告、提前有针对性地收集问题、现场保障及检查六个环节。考中实施：包括军长陈述、评委线上提问、评估组合议三个环节。考后闭环：包括输出合议报告、完成与军长点对点沟通、军长制订自我改进计划、发布考军长简报四个环节。组织要进化，人要进化，怎么进化？要靠学习。每个企业都有一个改进和持续向优秀、卓越发展的过程。这个过程所依靠的自身内驱力包括自我批判和持续学习。对标管理（Benchmarking）是组织优化的捷径，也是华为式学习最重要的方法。Benchmark是标杆、基准的意思。Benchmarking，简单地说，就基准化的意思，是指组织不断学习与应用最佳实践进行变革的过程。对标管理也叫标杆管理，它的核心是通过学先进，使自己更先进，或者使自己变得先进。在20世纪的管理学界，对标管理曾是一种非常受追捧的管理方法，当年与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，它也是当时企业广泛使用的一种管理方法。真正的对标管理，绝对不是听闻某个公司有什么最佳实践，然后找点资料看看或者找人讲讲课那么简单的。它是企业以自己最强的竞争对手（或某个行业中领先的企业，或最有名望的企业）在产品和服务流程方面的绩效及最佳实践，作为自己学习和追赶的基准目标（即对标的标杆），通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施，最终确定自己的可持续发展的关键业绩标准及最优的绩效改进策略的一套规范化的程序与方法。华为这30多年对过标的企业，既有IBM（流程），也有丰田（精细生产、合理化建议制度）；既有微软（研发管理）和谷歌（谷歌军团），也有海底捞。2012年底，华为EMT下发的最后一份文件，就是关于向海底捞和顺丰学习的决议，要求华为所有员工用一次顺丰的快递、吃一次海底捞的火锅，感受它们的服务。可见，对标也可以跨行业。除了企业，华为还与学校、社会组织甚至建筑物等各种各样的事物对标。不过，华为对标最多的，还是古今中外的军队，所以也就有了今天的主题—对标军队管理。可以说，自华为成立以来，军队一直是它学习与对标的对象。华为向军队学习，学得很执着、很认真、很具体、很用力，也很有成效。来源：本文节选自《打胜仗：常胜团队的成功密码》，经机械工业出版社授权原创发布。
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