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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、高级咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
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在人力资源治理中，薪酬设计不仅是一个重要的议题，同时也是一个异常敏感的话题。减薪必然招致不满，加薪也未必能博得员工的青睐，相反不当的加薪还会在企业中引起人事波动。有人说，“薪酬，心愁，白了HR的少年头”。可谓一语中的。那么，薪酬设计缘何如此棘手？在笔者看来，其根源在于企业“薪情”转动轴与员工“心情”转动轴的不匹配性。换言之，“薪情”与“心情”难以共振是导致企业薪酬治理失灵的根本原因。 治理之道：共振则兴，失调则衰 在通向现代人力资源治理的康庄大道上，薪酬制度有幸与岗位评价、绩效考核等工具联姻，诞生了魔力四射的刚性薪酬体系。这种刚性的薪酬体系与拍脑袋式的柔性工资制度相比，其科学性勿庸置疑，它也大大地推动了人事治理向现代人力资源治理的转变。然而，假如我们将这种刚性的薪酬体系比喻成一把锋利宝剑的话，那么并不是说，它可以在任何时候都能斩断企业内由于分配不公的屡屡怨气，激发员工的工作激情与献身精神；相反，在很多时候，在很多企业，这把利剑却是令企业自割喉舌的。相同的武器，不同的结局，乃驾驭水平高低不等所致。 治理，决定着企业的兴衰成败。但对于何为治理这个老掉牙的问题，其答案却可谓是众说纷纭，莫衷一是。笔者以为，所谓治理，简单地说，就是治理者借助于一定的传播手段，将自己头脑中的思想灌输到被治理者的头脑中，并且被治理者从内心深处愿意朝着治理者指定的方向前进。也就是说，治理者之所以能治理被治理者的行为，是因为治理者所传播的思想的形式、内容能够引起被治理者心灵上的共鸣。薪酬设计作为人力资源治理的一个模块，隶属于治理的范畴，当然也就必须不折不扣地遵循治理的基本法则。 在HR先驱首次想到把工资这块囫囵大饼切割成基本工资、岗位工资、绩效工资这几个可以用公式计算的小模块时，他们一定是长出了一口气，在他们看来，员工一定会在这场薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春风，自此以后，员工的抱怨将一去不复返了。然而事实上，这种公式化的刚性薪酬制度并不像HR大师想象得那么神奇，尽管它可以在一定程度上缓解HR的彻夜难眠之痛，然而它那过硬的刚度也深深地刺痛了一部分优秀员工的心。 可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的确是令人欢欣鼓舞的，在理论上也是比较合理的。而问题就在于“人”——这个看起来心情飘忽不定、变化无常的世界主宰者。也正是由于刚性（有规律性）的“薪情”与柔性（无规律性）的“心情”难以产生共振，才导致了员工形形色色的不满情绪。所以，要从根本上解决薪酬治理难题，就必须千方百计地将“薪情”与“心情”导入同一运行轨道，并努力使两者始终以相同的半径绕相同的圆心旋转。应该说，工资大饼的块状分割只是在将“薪情”与“心情”导入同一运行轨道的过程中迈出了要害性的一步，但HR高枕无忧的姿态使“薪情”与“心情”互相脱轨。当员工捕捉不到“薪情”变动的轨迹时，其高涨的“心情”必然会跌入低谷。久而久之，员工在企业中越来越感觉不到自己存在的价值；而面对愈演愈烈的消极怠工和跳槽之风，HR也不禁慨叹：“现在的员工到底怎么了？” 那么，如何改变由于“薪情”与“心情”失调而产生的治理能力衰竭现象呢？笔者以为，企业在设计薪酬制度时应考虑以下对策： 以“心”暖“薪”，“薪”“心”相应 时下，借助于岗位评价构建工资序列的做法被很多企业所推崇，不少人力资源专家也认为这种做法是能够充分体现公平公正法则的。若单从工资绝对值上来看，这种方法的确可称之为科学、合理，但假如将员工复杂的心里因素考虑进来，这种做法就值得推敲了。美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他既关心自己所得报酬的绝对量，又关心自己所得报酬的相对量，而且他会进行种种比较来确定自己所获报酬的合理性。也就是说，员工不仅要拿所获薪酬与同事、朋友进行横向对比，而且还会与自己的过去进行纵向对比，只有在各个方面他都觉得公平时，他的内心才会真正接受这种分配方式。所以，与其说员工所要的是科学意义上的公平，还不如说他要的其实是一种心理平衡。 从上面的分析中我们不难推断，工资序列法之所以失灵，其根源就在于它的出发点定位错误。科学化的治理往往希望能借助于通用的人性假设而构造出治理数学模型，但实践证实这条路是失败的，因为闻名的治理大师均诞生于企业而非照本宣科的课堂。治理之路没有捷径，更没有刚性的数学公式可以套用。所以，依治理的基本法则来衡量，这种缺乏人情味的工资计算器显然不可能引起员工心灵上的共鸣。 岗位是员工与企业相互连接的桥梁，一端是岗位对于企业的贡献值，一端是员工的个人利益。只有在两端重量相等的情况下，这座桥才可以维持平衡。岗位评价只是衡量了企业那一端的重量，而没有衡量员工那一端的重量，所以这座桥是不大可能正好维持平衡的，即若是平衡也只不过是一种转瞬即逝的巧合而已。 至于不衡量员工个人利益的原因，在企业利益至上的国度里这个问题是不需要回答的，因为员工的个人得失根本不在企业主的关心范围之内。但我们是“以人为本”的国家，所以这个问题是必须要正面回答的。也就是说，HR和企业主都必须从形态各异的“谈薪色变”中走出来，抱着“以人为本”的心态来衡量员工的个人发展，跟踪员工的心情变化轨迹，用关爱之心、体贴之心来为冰冷的薪酬公式加温、赋情。只有这样，薪酬设计中制度化的公平才能与心理学意义上的公平（员工的主观感受）对接起来，实现“薪”“心”相应。 未完待续...... 关注我，每周三篇原创文章给您最接地气、最受用的内容，真实的事件剖析、科学的管理知识、最新的行业热点天天阅读，有着相同价值观的高级人才，让我们一起成长! （长按图片，点击识别图片二维码） 微信号：zhenmoujunlue -商务联系- 狄老师 18131114002 本文由珍谋钧略企业管理咨询机构原创首发，注明来源视为授权转载。 作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、高级咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。 |
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