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180干部陪练营，不光要训练懂管理的核心干部人才，还要让这些人成长起来，带领团队一起进步，去承担更大的责任。 所以首先要弄清楚的问题就是：管理是什么。  图片来源于网络 美国科学管理学之父弗雷德里克·泰勒认为，管理的中心问题是提高劳动生产率。他通过亲身实践和研究，提出一系列管理方法，去训练工人，从而提高工人的劳动产出。 他是站在岗位职责的角度上进行总结的科学管理理念。但是个体的产出高，不代表企业整体的产出和效率就会高；同样，单个企业的产出和经营效率高，也不代表整个产业链的产出和经营效率就会高。这就是科学管理的局限性。  图片来源于网络 而第一个从企业整体经营角度去思考管理问题的，是法国最著名的管理实践家亨利·法约尔。 法约尔通过对企业活动的研究，认为“经营”与“管理”是两个不同的理念，并总结了一下企业的全部活动，包括：
法约尔非常并强调管理的普遍性，他把管理活动从经营职能中独立出来，并提出了管理的5项职能：
 图片来源于网络 在法约尔的管理体系里，管理决定了另外五大活动的效率，所以要改进管理，提高企业整体的经营效率，就从管理的5项职能做起。 不过，法约尔忽略了一个很重要的问题：管理的目的到底是什么？他的理论中没有涉及到管理的目的性，那么最终的结果就有可能跟设想的不一致。 对此，李序蒙教授提出一个观点：管理就是从机会到财富的转换。 李老师长期研究长期研究全球产业动态和标杆企业创新实践，对企业战略、组织、人才有着持续性的跟进研究和指导。他对管理的定义受另一个大师：弗雷德蒙德·马利克的启发。马利克教授提出：管理是从资源向价值的转换。  李序蒙老师 通俗点来说，就是从机会到财富的转换。这句话直接道出了管理的最终目的：把机会转化成财富。
从这个角度来看，要培养一个管理者，一个好的干部，首先要从思维方式的转变做起，从行动导向转为战略机会导向（注：不是机会主义）。 机会导向的管理：对所有的机会点进行管理，并把它转化成财富。今天能让你赚钱的业务一定是你若干年前发现、培育的某种机会点、潜在财富。  图片来源于网络 那么问题来了，怎么去抓机会点？是不是所有机会都要抓住？ 所有机会都抓，这叫订单导向管理。产品生产、销售型公司，内部的冲突至少有一半都是订单导向造成的。 什么是订单导向？销售冲在前面，背后是业务提成，在业务提成+业务目标强大的奖惩压力下（胡萝卜加大棒），业务人员往往见单子就抢，抢完以后扔给后方，完全不管这些单子对企业的贡献有多少，对企业未来的发展究竟有没有好处。 结果就是客户给我提一个新要求，我就多一个机会点，根本不管客户提出的新要求未来具不具备可持续性、可复制性，能不能成为一个稳定的业务，根本没想过，所以公司内部的生产线往往很混乱，业务拓展也做不大，因为都被客户订单牵着走，发展非常被动。 以上可以得出结论，这种抓住所有机会点的订单导向管理方式，是不可取的，会造成资源的浪费和战略的盲目性。 因此我们要对机会点进行甄别，甄别之前要洞察，洞察之后要筛选，最后做决策，选定其中几个有利机会点，去除不适合的，这就是机会管理的起点。  图片来源于网络 接下来的问题是，如何甄别和筛选机会点？ 第一步，划定边界，明确企业发展的主航道。华为发展30多年来，持续不断地围着ICT这个城墙口不断饱和攻击，始终没有离开自己的主航道。 最早的《华为基本法》第一条，永不进入信息服务业，设定主航道是世界一流的通信设备供应商。过了十年后，发现ct与it融合了，就把主航道拓宽了一些，变成了丰富和沟通人们的生活。又十年后，技术再一次革新，华为的主航道也再一次拓宽，变成构建万物互联的智能世界。 确定主航道是为了做好市场定位，打造品牌形象，进行内部改造。 第二步，做减法，确定什么是不做的。在主航道范围内去选机会点可以提升你选择的效率。 当有个机会点进入我视野，落入我的主航道，我毫不犹豫去抓住，在航道之外的就放弃，否则你那是改行或转型。 |
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