【原】【IDIC】业绩对话

【IDIC】原创文章 第5篇

业绩对话作为一种管理手段，在制造业中是一种用来保证制造效率的一种常用的方法。

业绩对话作为一种常用的管理手段，有其一套特定的模式：

1. 建立清晰的指标

有没有定义KPIs，定义KPIs的方法是什么，KPI有没有进行层级的划分还是工厂就是一个指标

2. 目标值分析及设定

目标是怎么定的（自上而下还是Smart原则）衡量的方式如何，有没有和不同层级的岗位相互挂钩

3. 有效跟踪业绩（目视化管理）

表达的方式(车间看板？Excel表格)多久更新，由谁更新

4. 进行积极的业绩对话

绩效对话是否开展（车间？管理层）频率怎样，会议的议程如何，汇报还是解决问题的对话

5. 问题解决机制，结果及行动实施

问题出现后怎么解决的（人，分析工具）跟踪机制（追踪机制）

业绩对话是解决问题，推动业绩持续提升，持续改善的有效手段：

有助于增强关键业绩指标体系和目标完成情况的透明度，有助于快速发现问题并采取纠正措施使问题解决及跟踪的方式更加明确，着重从根本上解决问题，有助于促进团队成员以数据为导向并据此提供辅导和回馈，促进员工全员参与。

结构化的业绩对话会议可以推动业绩指标的透明化，并且能帮助明确问题解决问题。比如工厂里面，既有生产班组，生产车间，也有support单位的业绩对话，透过各个层阶的会议来检讨业绩好不好，方便做改善，提高业绩。

有效业绩对话看板关键五要素：

可用：将白板放在活动区域，手动更新

清楚：以图表的形式一目了然地展示接受检查的指标，让新人轻易地了解状况

专注：每项工作目标对应的衡量标准及趋势（例如每周）

平衡：所选衡量标准、KPI的结果和驱动KPI的因素

可控：同时能在汇报周期内影响所选衡量标准

众所周知，管理的难度随着需要管理的人员的数量的增多而变大。在一家小公司，由于人员较少，信息的传递与处理很快，上层管理人员可以很轻松的掌握整个工厂的运行状况。而在一家大公司，由于人员较多，信息的传递与处理变得很慢，上层管理人员与现场生产的距离比小公司要远，如何快速而高效地管理生产就成为了大公司的普遍存在的难题。

而业绩对话就成为了大公司解决上述难题的有效方法。通过结构化的业绩对话将整个工厂的目标层层分解到各个部门与单位，以下层部门与单位KPI的达成促成整个工厂KPI的达成。同时透过结构化的业绩对话将问题逐层分解，下层业绩对话可以解决的问题不会占用上层管理的资源，而下层业绩对话无法解决的问题可以层层反馈而得以解决，让企业的管理资源用在刀刃上。如同管理原则中所要求的避免越级管理，频繁的越级管理会让管理变得混乱，宝贵的上层管理资源用在处理鸡毛蒜皮的小事上。同时业绩对话的透明性可以让问题快速有效地得到反馈与处理，减少因企业内部各部门之间的沟通壁垒造成的效率低下。

当然一个成功的业绩对话需要以标准化的形式固定下来，这样才能推动企业的持续改善。无标准，不持续，通常我们会用以下业绩对话检查表来保证业绩对话的标准化。

业绩对话检查表：

1. 团队领导者：

a. 对话内容是否符合GAGA（Goal Actual Gap Action）原则

b. 谈到行动时是否符合Who do What by When原则

c. 需要引导会议围绕绩效讨论，让会议不偏离主题。

2. 团队成员：

a. 好的精神面貌，会议早开前要喊口号；

b. 准时出席；积极发言参与讨论；报告时面向团队；

c. 无法出席时能找有效代理人出席；

d. 讨论问题针对流程和制定检讨不会针对人

3. 业绩对话议程表：

a. 会议名称：包含厂/部/课名称及代码

b. 会议目的：描述业绩对话的目的

c. 时间：需要有起止时间

d. 地点：包含Building名称，楼层和办公区域/办公室名称

e. 业绩指标：包含指标名称，目标值及目标值单位

f. 议程：需有活动及时间长度，时间维持在3-5分钟，并依据发生顺序排序

g. 参与人员：要有Team Leader及member

h. 会议规则：为全体同意并共同遵守

4. 业绩看板：

a. 看板是否被设立于活动区域并手动更新

b. 是否有定义KPIs

c. KPIs是否有清楚的衡量方式

d. 是否有利用颜色管理（RGB）

e. 看板的业绩数字是最新且完整的

f. 看板以图表的形式一目了然地展示检查的指标，让相关的人员轻易地了解状况

g. 未达标的业绩指标是否有被记入行动看板

5. 行动看板：

a. 是否对之前未解决的问题进行跟踪

b. 记录的问题有明确的负责人

c. 问题出现后有明确的处理方法

d. 问题看板上记录的问题有明确的截止日期

e. 问题看板上记录的问题状态及时被更新

6. 站立会议：

a. 全员站立，建议在15分钟内结束，最长不超过30分钟，并严格地遵守会议流程

b. 会议室积极的对话而非汇报

c. 讨论需以数据和事实为基础，有效地利用业绩看板上的数据讨论业绩提升的原因或存在的问题

d. 在问题的分析及解决过程中是否应用MECE、瀑布图、决策树等

e. 讨论问题如何解决时需明确问题的根源和改善机会（20%）确认改善行动（80%）

f. 是否建立会议节奏：昨天做了什么？今天要做什么？是否有障碍？

g. 符合透明、检查、调整的精神

有一句话说得好，实践是检验真理的唯一标准，一个业绩对话的成功与否是以实际的KPI达成效果来判断的，业绩有无提高，效率有无改善，这才是业绩对话的最终目的。

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