|
我们每天坐在办公室里吵架，现场该怎么办？ 我来自一个比社会主义还和谐的企业，工厂已运营10余年。全靠着总部给点吃的。前几年形势好，不愁吃穿，也不用顾虑什么东西，没有绩效考核，大家就这样日复一日，年复一年的过着。自从普兄上台，一切变了，突然间，大家发现，我们已经没有像以前那么好了，关税逼疯了很多企业，听兄弟说有的供应商跑到东南亚建厂去了。哎，作为一个加工中心和利润中转地，好日子算是到头了。（是不是很多跨国公司都是如此，将中国作为利润中心，做出的产品出货到总部，销售价格低的可怜，少交点税） 好的是，大大的淡定让美帝的阴谋一拖再拖，马上进入新的财年了，总部在考虑是否将汤汤水水分给我们一调羹，那么我们要如何才能去争取到这么救命于水火的订单呢。 周会又开始了，老板高谈阔论一番后，给我们说到：“总部大佬下个月要来工厂参观，可能会定下来订单如何分配。要让他看到我们是有能力并且有竞争力的去完成订单，我们需要将现场搞的漂漂亮亮的去迎接他们参观。” 回想将近两年的现场推行工作，真让人感慨万千啊，心中多少有一丝丝的欣慰。 入职后，所看到的是上上下下所有人多年的无忧无虑的工作让大家失去了解决问题的积极性，没有KPI，结果好坏貌似也就那样，没有人过问。随便，无所谓和差不多是听到最多的词。 每天的办公室会议又一茬没一茬的开着，办公室里只有吵架的声音，吵完后也没有什么下文，该干什么还干什么吧。 吵来吵去对问题看法不一，各有各的观点，如何去改变这样的现象呐。 如今的环境需要做出改变了。 “让我们一起去现场吧。” 新转任的CI老大说到 Gemba Walk 作为一种解决问题的方法被提出来了，整个活动的组织和实施也落在了我这个小兵身上。 以下为个人摸索实践过程，欢迎吹水. Gemba Walk 按照大师的讲解： ①：去现场找问题 ②：带着已知的问题去现场，讨论解决问题。 Gemab Walk 让所有人直面问题本身，让大家在同一个频道上，讲同一件事情。 1：看板目视化匹配Gemba Walk 现场需要看板，将问题以目视化的方式展现出来。 对于问题描述符合5W1H,什么时候发生的，什么事情，哪个区域，哪条线，哪个产品，什么现象，原因分析，有效性，计划/实际完成时间，有责任人，有追踪等等。 这里的看板可以有很多种，有每日生产计划追踪看板，质量异常看板，5S看板等等。 2：划分区域 将现场区域划分了5个大区，确保每周可以覆盖到所有区域，并且根据布局图画了一份路线图。 3：定义人员，哪些人参与？ 每天走线人员为副总，生产管理和辅助部门主管和经理级别，计划控制作为中枢部门必须参与，所有的问题解决都与计划息息相关。 4：主题是什么？不要走马观花 现场会有各种各样的问题，如EHS, 标准作业，质量要求，5S, TPM等，需要将需求转换为主题避免走线没有重点，容易走马观花。 5：开始走吧 每天开班，我们便浩浩荡荡的进行约1个小时的走动管理，大家将看到的问题记录成文字，或图片描述。 6：记录下来 一圈结束，大家聚集在一起，讨论这发现点，我将问题一一记录在案。在所有部门现场现物的描述下，主管部门也不再说些什么。通过将问题归类汇总，让区域负责人筛选两个他认为可实施的吧。 现在看来每天两个问题点太多了，基于目前的问题解决进度来看，让人有些疲惫。 7：执鞭者 在这过程当中，总有一些自由人很难约束，那就记录出勤状态吧，公布与众，毕竟大家都是有脸面的，缺席难为情的吧。 8：追问人 在每周循环走动管理时，我将历史发现点在现场看板，在会议上分享出来，统计识别问题数以及改善数。 9：坚持坚持再坚持 另外非常非常重要的是每天要坚持哦，别总让一些家伙说我们国人管理不行，执行力也不行。 实施已经将近两年了。 10：总结个人感受 就这样，周周循环，发现大家的争吵少了，的确和谐了很多，对于现场也逐步提升了很多，还有就是以前的层级之间的抵触心理也慢慢变弱了。以前对于文化建设以及如何建设总算有个小小的理解了。 但是要走的路依然很长，按照精益水平来看，我们还处于1.5的水平上吧. 正如一句话：管理一旦离开了现场，这一切很快就会幻化成天上的浮云。 有个咨询朋友给我说，上线找问题的都是找事，找事就是找抽，不知笔友如何思量？欢迎留言讨论。
|
|
|
来自： 新用户3120VQG3 > 《待分类》
