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你好，我是吴不懂（LEO），和你一起坚持终身学习的88后创业者 【吴不懂和他的朋友们】对话专栏正式开通，专栏第1期对话的朋友是世界500强人才发展专家何欣老师，希望把何欣老师18年世界500强的人才管理及组织运营工作经验、底层管理逻辑，挖掘出来分享给你！
以下正文为何欣老师的对话分享： （第一人称为何欣老师） 01 为何从技术转型做HR？ 我并不是人力资源科班出身，本科专业是金融。 2002年，我在一家软件企业做技术服务，在和客户打交道的过程中，发现自己对企业管理有浓厚的兴趣，于是把自己的所思所想发在网上，很多观点引起不少人力资源从业者的关注和兴趣，这其中有一位家乐福中国的HR。 在这位HR邀请下，我加入了家乐福。 从人力资源专员做起，在这家成熟的外资零售企业，我有机会接触HR各大模块，后面家乐福企业培训被提上日程，他是华南区第一批Trainer。 家乐福有着成熟的人力资源体系，在这里让我的能力和视野都有很大的提升。后面经历了央企华润置地集团培训总监、万达集团、碧桂园、平安集团这几家500强企业。 这些经历让我对如何支持业务、如何懂业务都有了更贴切的感悟： 一个不懂业务的HR，和部门的对话就像小孩子请教大人问题一样，粗浅而且不着重点，这样就很招人烦，更不可能和业务部门平等对话。 帮业务的前提是懂业务，不能钻在人力资源圈子里做研究，多去贴近业务部门，最好是做业务，比如地产天天喊高周转，你不参与一个项目，还是找不到支持业务的重点。 再后来，我在平安集团担任平安大学的首席学习官以及日常管理工作。平安大学是集团投资6-7亿成立的企业内部人才培养基地，整个团队教职团队有50多个人。 这个时候我在思考自己的职业规划： 在企业内部还有没有上升空间、在外部有没有新的机会。 年轻的朋友们在思考职业规划的时候，也应当内外部结合着去考量。 我这样总结自己的职业生涯： “不同地方都有不同成长，人生没有白走的路程。” 02 左手战略右手人才 双向并行 连续负责 5 家世界五百强企业的人才管理与组织运营工作，我有很多与众不同的体感和感受，我将我的人才战略与组织运营工作的关注点提炼为一个“双P模型”，为人力资源从业者做一个工作思维的提示。 第一个P：platform（平台），是人力资源团队的工作重心。在人才战略的各项工作过程中，将系统与平台工作做好。 比如建立招聘的标准流程、绩效指标制定的原则、内部讲师管理办法等，让各项人才战略工作有明确的标准化及实施流程，做到“有法可依、有法必依”。 第二个P：player（选手），是业务单元在人才战略中工作的重心。业务管理者要成为选手，充分参与到人才战略的实施过程当中来。 比如，提出招聘要求并亲自参与到面试环节、制定本部门的绩效指标并实施绩效辅导、成为内部讲师并培养下属等。 而管理团队级成员更是人才战略的决策者，作为“选手”活跃度应该是最高的。 △ 双P模型 人力资源工作最大的悲哀，就是既做了平台又做了选手。 比如，自己定下招聘流程，又自己全程一个人去做招聘；自己定下了各部门的绩效指标，又自己为各部门员工进行绩效考核；自己定下了内部讲师管理办法，又主要由自己去讲课，业务团队不愿意动。 如果是以这样的方式来实施人才战略的话： 第一HR迟早累死； 第二这个组织的人力资源体系离崩溃也就不远了—— HR的“黯然退场”，也就是迟早的事。 而业务单元在人才战略中最大的困惑，是既做了选手，还要自己去做系统或平台。 比如，他知道要为本部门建立考核指标，也认同这个考核指标代表他对员工的管理意志，但问题是他不知道按照什么方法去建立。 这个时候，人力资源就应该为业务单元赋能，一方面建立或引进对应的系统和平台，打造对应的工具、流程，同时主动出击去了解和解决大家在推行人才战略的时候，涉及到的一些人才管理专业上的问题。 不然，业务单元知道要做，但不知道怎么做，人才战略也不可能成功——选手最大的痛苦就是不了解规则，平台最大的痛苦就是选手不愿意动起来。 除此之外，HR还要关注两个点： 第一，双向赋能：业务团队与人力资源要学会“双向赋能”。
第二，视角转换：人力资源工作最大出发点，就是把自己的工作变成别人的工作。 和业务团队协同任何人才工作的时候，需要充分思考这项工作对对方的益处，从对方视角入手，而不是以“管控方”、“要求方”的角度入手。 比如，需要业务管理者提出部门绩效指标的目的，是为了让大家都了解管理者的管理要求，提升一线团队的执行力，更好地帮助部门完成业绩。 如果动辄开口就是“为了完成公司的绩效考核工作，人力资源需要你提交部门的绩效指标”，这样的“要求”，就很容易带来“甩锅”的行为和两个团队之间的矛盾。 还有很多日常的人才管理工作细节，建议人力团队都从“无利不起早”的角度思考：如何让对方认为这项工作是他的工作而不是你的工作，你是为了配合、帮助他而不是要求他——这是未来工作最大的出发点。 最后，人力资源一定要和管理团队的意志吻合，既善于了解管理团队的想法，又善于有效借力，千万不要单打独斗，这是成为“王者之师”的必要条件。 而HR管理者永远不要忘记，自己是人才战略的天花板，左手战略、右手人才，是双向并行、不可偏废的行为。 03 懂业务又懂管理 是稀缺人才 在人才战略的实施过程中，组织内部最可怕的事情有两件： 1）懂业务的不懂人才。 作为和业务战略并行的企业战略之一，在很多企业，人才战略由人力资源部门制定并负责实施，这会带来执行角度的障碍。 人力资源部门最大的价值是做好系统和平台，却无法保证成功实施。 确保人才战略成功的主要推手，是公司最高领导和管理团队，这必须是老板的一把手工程。 毫无疑问，总经理肯定是企业里最忙的一个领导了。但不管多忙，人才战略的实施都应该成为他最重要的工作内容。 组织是个很现实的地方，一件事情如果老总不严肃对待，没人会相信这是企业真正要做的事情，经理们也当然不会加入了。 事实证明，管理出色的企业，其老总甚至一半时间都花在人才队伍建设上。 健力宝曾经是一家伟大的企业，对于健力宝的陨落，仁者见仁智者见智。有广东企业家曾认为，健力宝最大的问题、最大的危机就是缺乏人才，尤其是缺中层干部以上的人才。 他说：“打个比喻，一个人只能担130斤的担子，再加上几十斤，腰骨就折了，你只有去找能担200斤的人才”。 健力宝未能建立起有效的人才培养、发展与淘汰机制，不但自身缺乏人才，而且对外部的人才也不够重视，与许多有识之士擦肩而过，这与它曾经的竞争对手可口可乐形成了鲜明的对比。 吉姆・柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“第五级领导者”概念，他认为领导者的工作中，第一是人才，第二才是战略。 他们需要吸纳称职的人，淘汰不合格的，把人才放到合适的位置上，然后，他们才去思考该向哪个方向前进。 在我的看法里，这个观点有极端抬高人才作用的嫌疑。毕竟当前企业管理者的第一要务，还是要根据市场选择正确的战略方向。 但不管怎么样，人才战略依然是业务战略重要的支撑：企业自身的人才状况，也是制定战略的重要参考因素——企业可以找到N种战略，但它一定要选择适应自身人才状况的那一种战略。 2）懂人才的不懂业务。 《国风·王风·黍离》中有这么一句话：“知我者谓我心忧,不知我者谓我何求”。一些人力资源管理者醉心于自己的专业工作，天天研究这个理论那个技巧，却不清楚本企业战略的方向和业务的痛点。 只知低头走路，不知抬头看天。专业研究得多了，手里拿着一个锤子，看什么都像是钉子。 选择什么样的战略，就要留住什么样的人。这一点都需要人才管理者先对业务战略有清晰的认知。 任正非经常引用韩非在《显学篇》中提到的“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”这句话。 如果要做好一个后台管理者，最好有一线的从业或轮岗经验，或经常到一线去做“现场管理”，这样才能更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策，支撑业务战略的成功；“专业的不等于合适的”，老是违背业务现状、死扣理论出牌，就很容易变成新时代的“赵括”。 所谓“千军易得，良将难求”，一个既懂业务又懂管理者优秀人才，将会是未来企业管理亟待培养的人才。 在这里我提出一个公式： 人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性*管理者承诺 写在最后 互联网时代导致了人才在企业内的生命周期变短，对于人力资源专业显然提出了更高的要求。 探索人才战略目前的发展格局，以及未来发展方向，是人力资源从业者应该追逐的方向。 |
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