1 8月11号和药智网董事长石远平先生在聊天的时候，他提出了一个问题，他的一个业务做得不错的员工，准备培养他，就把他提到一个管理岗让他做一个部门领导，结果发现根本不是那块料。我问远平兄两个问题，一是提他之前有没有和他做过沟通并了解他是否有管理的成就动机？二是让他上任做管理岗之前有没有给他做过专业的岗位技能培训？远平兄回答我都没有。 那么这个业务骨干为什么能做管理岗呢？这个问题是我们很多企业存在的根本性问题，但可怕的是恰恰没有企业意识到这个问题对企业的持续发展带来的痛苦。 这个机缘下，才有了这篇文章的动笔。 当我决定写这篇文章的时候，我的脑海里自然地涌现出我在帮企业做咨询和我讲座时的场景。 在这些不同的场景中，经常会听到这样共同的声音：这个人做业务是一把好手，但就是带不了团队；这个人让他管一块工作管得非常好，但安排他管全面就有问题了；这个人让他管一个部门管得非常好，让他管一个公司就不行了。然后这些声音有了一个共性的质疑：管理不是相通的吗？为什么能管部分而不能管全面？为什么能管基层却不能管高层？让他管理更高层面他就不行了呢？ 这里面所有的问题犯了一个基本的常识错误。管理确实相通，通的是理念和工具。但不同层级的管理因为管理的对象不一样，所以管理者对管理对象的认知和管理重心要求是不一样的，认知和管理重心就导致对管理者的管理能力的要求是不一样的。所以，不是所有的管理者能做所有的管理。 为了方便大家对本文有个更加清晰的理解和应用，我有必要先来解构一下本文所讲的关键词。我理解的关键词有三个：管理者，层级，核心胜任力。 先来说第一个关键词，管理者。 我对管理的理解两句话，第一句话管理的根本目的或者说管理的价值在于让别人完成工作目标。也就是说管理者一定不是通过自己的工作实现目标。这句话什么意思？举个例子来说明，你是个很牛的销售高手或者你是个很牛的研发高手，那么当你在管理一个业务团队或者一个产品开发团队时，你团队销售目标的达成或者你团队开发出更多的新产品的时候，这个结果和你个人的销量或者开发的产品是毫无关系的。这说明你作为一个团队的管理者是称职的。反之如果销量全部靠你个人完成，说明你作为团队的管理者是无效的是失败的。 这句话还有另层意思，一个管理者你只要有能力一直让团队达成目标，你懂不懂业务已退到第二位不太重要了。第二句话，管理的路线图是，十六字方针。制定目标，分解计划，整合资源，提供支持，节点控制，目标达成。 这个里面既有管理的认知，也有管理的方法论，还有管理的重心。再来看第二个关键词，层级。管理普通员工和管理管理者是不一样的。管理管理者和管理领导者又是不一样的。所以，基于管理对象的不同，有了管理的层级。 对于一家企业，不管你规模多大，不管你组织架构如何庞大，也不管你是事业部制、事业群制还是集团化管控，我都会以业务发生和发展的走向脉络来梳理你企业的业务流程和管理流程。这是透过企业的所有复杂的现象，而直达企业经营管理的本质。是一种基于管理认知指导管理实践的简单。所以，最终我对企业的管理简单的界定为四个层级：基层管理者，中层管理者，高层管理者，CEO。 接下来，我会基于企业的规模和管理逻辑来构建这四个层级管理者的范畴、核心工作内容、基于工作内容的核心胜任力模型、管理者的核心管理能力养成等四个维度。  2 建模之前，首先我们有必要对这五个问题进行概念上的定位。 管理者的范畴就是管理者的岗位目的定位。这就是为什么设置这个岗位目的的逻辑。岗位一定是以结果为导向的。所以岗位的目的性很强，尤其是管理者的岗位。 管理者的核心工作内容是管理者的工作指引和工作重心，也就是管理者的时间管理和抓手。 管理者的核心胜任力模型是要回答两个问题的。回答的第一个问题是管理者在岗位上交付结果所具备的关键行为力和核心胜任力是什么？一切核心胜任力和关键行为力一定而且必须是为岗位目的而服务的。回答的第二个问题是基于管理者的核心工作内容的关键行为有哪些要素？是否有行为能力和行为条件？ 管理者的核心管理能力养成是围绕管理者所在的岗位的目的让管理者能力提升的有效途径和实施办法。包括培养方式和课程设计。 接下来我们就从四个不同层级的管理者一个一个来构建管理者的核心胜任力和关键行为力标准化模型。 3 基层管理者。我们对基层管理者的定义是管理基层员工。比方说，生产车间的班组长，销售经理，设计主管，招聘经理等等。这个职位的特点有三个，一是所管理的对象一定是最基层的员工，二是下面一定没有管人的管理者，三是这个职位不是一个专业经理职位，比如成本经理，比如质量经理。 基层管理者这类岗位的目的在于两点：一是驱动基层员工完成工作目标作为自己成功的关键；二是为培养企业后备干部做准备。 基于这两个目的，基层管理者的核心工作内容是九条，安排工作重心，指导员工制订工作计划，分配员工工作内容，管理员工工作进度和工作质量，纠错员工工作失误，教练辅导员工工作方法，激励员工产生工作结果，协调员工工作关系，提高员工企业价值观理解和认同度。 基于这九个核心的工作内容，我们从三个维度来构建基层管理者必须具备的核心岗位胜任力和关键行为力。 第一个维度，基层管理者的管理认知。管理认知这个胜任力维度，包括五项关键指标，一是思维方式一定必须是通过他人完成工作目标；二是成就动机一定是建立团队成员成长和团队成功的荣誉上；三是高度理解并认同企业核心价值观并为之而宣导；四是对管理充满浓厚的兴趣并愿意学习；五是诚实正直。 第一个维度有两个指标是很多企业根本没有考量到的。一是对企业核心价值观的认同并推广，二是让别人去完成工作是岗位的核心目的。而这两点是非常非常关键的。你想一想，一个对企业价值观都不认同不愿去推广，他会把团队带到哪去呢？？？ 第二个维度，基层管理者的管理技能。管理技能关键行为力维度包括五个关键指标，工作目标管理和计划分解能力；工作思考和设计能力；识人用人能力；工作协调和有效沟通能力；业务教练辅导能力。 管理技能这个维度最难的有两个指标，一是工作思考和设计能力，这个能力就是全局和统筹，重在围绕目标而去创新思路和创新方法，提高和优化工作效率。二是识人用人能力，谁合适做什么工作？我把什么样的一件工作交给谁是对的？这很关键。而且越到后面越重要。 第三个维度，基层管理者的重心管理。所谓工作重心管理本质上是时间管理。基层管理者时间在哪？重心就在哪？重心管理有三个关键指标，目标时间节点控制管理，和团队成员的工作沟通时间安排，和上级及他部门沟通时间安排。 能不能做好重心管理就看基层管理者把时间用在他自己身上去做业务？还是用在目标的达成和团队成员的身上？这就是关键所在。 基层管理者往往是从业务能手、骨干员工位置上提拔起来的。从专业业务的角度，他们是企业的个人贡献者。绩优而仕的。企业认为这个人业务能力强，所以把他提拔为企业的基层管理者。 这里我必须郑重的提醒大家：如果把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，而对晋升者来说，管理职务仅仅代表的是地位而非管理者的工作要求，同时管理者也根本没有做好承担管理工作的准备，那么这样的晋升对企业来说一定会带来巨大的麻烦，甚至用灾难都不为过。 所以，对基层管理者无论是内部选拔还是外部引进，都必须从三个方面展开管理者适岗提升培训。 角色认知的培训，不能再用原来的工作骨干的工作方式，不能岗位是一线经理，而思维方式还是业务员。所以一定要培训管理者的角色担当和角色价值。让基层管理者充分意识到他的工作最大的价值是成就团队成员并依照团队成员的工作达成目标实现成功。 管理方法的培训。工作设计与总体规划，工作目标分解并计划布置，识人用人有效激励，教练辅导，沟通和协调，人际关系能力。围绕这些能力设计有效的课程。 工作重心管理的培训。关键是要教育基层管理者两个东西，一是时间管理能力，二是企业核心价值观传播能力。 4 中层管理者。中层管理者的定义是管理经理人员的管理者。也就是说，这个职位不再是面对基层员工，他的管理对象就是管理者。比如说，一个部门总监，当然小点公司也会叫部门经理，叫法不一样而已。再比如说，一个分公司或子公司总经理。 中层管理者是从基层管理者这个岗位的优秀者上升的。对下要管理部门，管理基层管理者；对上要向公司的高层管理者报告和负责。本质上是个承上启下的管理层，理论上是没有战略思考要求的，更多的是管理执行。所以很多人把中层管理看成是“夹心层”也叫“混凝土层”。 所以，一个企业的中层管理者岗位的核心目的在于教练和培养基层管理者做出管理成效，通过授权的管理方法带领基层管理者达成工作目标。我们可以把这个岗位理解为基层管理者的教练。 基于中层管理者岗位的核心目的，我们理解中层管理者的核心工作内容四个方面，选拔并教练基层管理者成长；始终关注并辅导基层管理者对管理工作负责；在管理的部门内有效配置资源；有效协调和推动直接下属和公司其他部门的工作。 基于中层管理者的核心工作内容，我们同样从三个维度构建中层管理者的核心胜任力和关键行为力模型 第一个维度，中层管理者的角色认知。这个维度包括两个指标：一是基层管理者的教练角色定位能力；二是培养基层管理者的管理能力。 第二个维度，中层管理者的管理技能。管理技能的维度有六个指标：授权并风险控制能力；教练管理能力；沟通协调能力；团队建设能力；绩效管理能力；资源整合能力。 第三个维度，中层管理者的重心管理。重心管理有两个指标：发现并培养基层管理者；授权并辅导基层管理者对管理负责。 中层管理者一般来说，都是企业内部培养起来的。当然也有外部引进的。不管是内部培养还是外部引进，第一位要关注的是他的管理角色定位必须从基层管理者的角色中改变过来，管理对象不同，管理重心就不一样了。 所以，我们对中层管理者的培训及考核的关键指标有七个方面：工作效率提高的程度；工作质量提高的幅度；教练辅导的频率和效果；培养基层管理者的人数；基层管理者的工作成功率；工作中和内部团队的合作；跨部门和外部环境的关系。 5 高层管理者。简单的说，高层管理者的定义就是公司的高管。比如说公司副总，事业部总经理，事业群总经理等，还比如说CIO，CHO，CFO，COO等等你叫得上的这些企业的首席官。当然CEO 首席执行官就得除外，这个岗位是企业更高层级的管理者，我们就不放在这里去讲了。 那么企业高层管理者这个岗位存在的核心目和价值是什么？引领业务成长在同专业领域或同行业领域建立核心竞争壁垒；支持企业战略发展和经营增长。 基于高层管理者的岗位核心目的，高层管理者有哪些核心工作内容？我们总结出七条，业务战略思考及战略分解；管理全部业务并创新构建新业务模式；构建员工成长和组织发展架构；推进业务成长构建同业壁垒；培养中层管理者；持续优化知识结构；获取业务关联外部资源。 基于高层管理者的核心工作内容，企业高层管理者的核心胜任力和关键行为力模型从三个维度具备这样的一些指标： 第一个维度，高层管理者的管理认知维度。我们应该关注四个最重要的指标：全局观能力；重视并了解不熟悉的业务领域的能力；谦虚的不断成熟能力；关注长期结果而非短期利益的取舍能力。 第二个维度，高层管理者的管理技能维度。有这样的八个关键指标：战略思维和战略确定能力；全面管理业务的能力；懂听和会问的沟通能力；架构业务新模式的能力，架构组织发展力和员工成长力的能力；敏锐的洞察力；快速的决策力；对新知识兴趣和自我学习能力；外部重点资源获取及协作能力。 第三个维度，高层管理者的重心管理维度。重心管理必须要扣住三个指标：以业务增长的壁垒建设能力；以业务增长和战略落地的外部重要资源的获取能力；突发性和复杂事情的处理能力。 任何一家企业的高层管理者同样既有内部升职的，也有外部空降的。最怕的就是内部升职的高层管理者并没有接受岗位认知和能力的专业培训，所以导致了人坐在高管岗位上但能力和思维还停留在中层管理者甚至是在基层管理者。 所以，提拔高管也好引进高管也好，我们都要去考察他的三大核心逻辑，战略方向清不清；组织能力行不行；重心管理明不明。 6 企业管理者最高的是CEO。我在7月13日已经写了一篇《我帮企业选CEO必看的三大专业能力》。所以本文中就不再单独解构。 不同层级的管理，因为管理对象不同，管理岗位目的不同，所以对不同层级的管理者的胜任力要求绝对是不一样的。不能拿一个标准去套在所有的管理岗上去，那就适得其反。 对于企业来说，最无奈的是把业务骨干提拔为基层管理者，但却没有能力提升他的管理能力，导致了管理的缺位。而最难的是高层管理者企业培养不了，引进又怕水土不服，导致企业管理断层，累死了老板害死了企业。 在经济下滑并持续低迷、工业原材料高速上涨的多重困难时期，这就必然考验企业的内生力和良性健康发展的能力。所以，我把这篇文章写出来，是为了帮助有缘的企业挺过发展，真正步入企业可持续发展的健康轨道。 加油！中国民族企业。加油！中国成长中的企业家。 2021年9月25日完稿。 |
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