| 任何企业在发展道路上，都会发生这样那样的问题，如何避免同样的或类似的问题不再发生？如何能准确找到问题发生的根本原因或确切环节？如何能准确找到导致问题发生的直接责任部门或直接责任人？唯一的方法就是依据工作流程去分析、去追根溯源，才是正确地解决问题的思路或方法，也才是最有效的解决问题的思路或方法。 |
| 然而，现实中很多管理者或领导者，在处理问题的时候，往往不是通过流程追根溯源，而总是靠感觉或经验或靠个人的心情或靠个人的情感直接判定了原因、责任部门、责任人，问题虽然解决了，但却掩盖了真正的原因、责任部门、责任人，最终导致同样或类似的问题一而再再而三地发生，所以很多管理者或领导者，为什么每天上班焦头烂额，为什么说管理是一件痛苦的事情，为什么说做管理还不如做一个员工好？真正懂得了管理的精髓，把握住了管理的内涵，精通了管理的技巧的管理者或领导者，都会认为“管理是一件很有趣的工作，管理是一件令人兴奋的工作”。 |
我几年前辅导的一个客户，刚接触的时候，老板和我说“老师，搞好一个企业真累呀，太难了”，三年后我们再见面的时候，这位老板却和我说“老师，没想到搞管理是一项这么有趣的工作，越深入、越研究越兴奋”，这就说明了“他尝到了管理的甜头，找到管理的正确方法，摸索到了管理的方法精髓”，所以，笔者在这里提醒各位管理者或领导者“用流程的思维解决问题，不要用经验或感觉的思路解决问题”。作为管理者或领导者，每天都会遇到管辖范围内不同职能之间出现争执，或管辖的范围与非管辖的范围出现争执的情况，最终闹到管理者或领导者面前，张三说李四的责任，李四说张三的责任，扯来扯去，结果就是听管理者或领导者如何下结论了，比如：
◆当半成品或成品质量出现问题的时候，生产部门说是质量部门监督不到位导致的，质量部门说是质量是生产出来的◆当发生客户投诉的时候，业务部门说是质量部门检验不到位导致不合格品流到了客户那里，质量部门说是仓储部门出货时没有告知质量部门，仓储部门说是业务部门要求发货太急了……◆当设备发生故障时，设备管理部门说是使用部门操作不规范，使用部门说是设备陈旧老化……◆当原辅材料到货时间不能满足生产时，生产部门怪仓储部门，仓储部门怪采购部门，采购部门怪计划部门……◆安全管理部门到生产现场巡查，发现员工没有佩戴劳动防护用品，生产部门说是归安全管理部门的管辖，安全管理部门说是人是你生产部门的人，应该归你生产部门管理……| 诸如上述的问题在企业的日常运营过程中，每天都在上演，若这些问题不能彻底解决或根治，作为管理者或领导者，每天都在扮演消防队，能不焦头烂额？能对管理感兴趣？大家也许会说，这是职责没有明确到位导致扯皮，从表面上来说，确实是职责方面的事项，但如何划分职责呢？我们都知道流程决定架构，不是架构决定流程，只有先把流程搞清楚，才能设立相对合理、科学的架构，流程不清楚，正如交警站岗分段不清楚，如何能把职责界定到位呢？ |
所以，笔者建议，作为管理者或领导者，一旦遇到不同职能因为出现的问题争执不休，不要急于下结论谁对谁错，不要急于下结论判定责任部门，而要先从公司的工作流程上分析确定责任部门，若公司没有流程，就要引导争执的双方停止争执，共同理顺工作流程，然后再判定责任一方；工作流程理顺了，双方都认清了每个工作环节了，自然也就清楚了各自应该在什么环节承担什么责任了，即使还有出现类似或同样的问题，不会再争执不休了，就会主动承担自己该承担的责任了，就会主动寻求方法或思路解决问题了，这样不就有效消除了内耗现象——扯皮、推诿、争执？这样不就有效节省了管理上的浪费现象？这样不就有效提高了工作的效率吗？内耗没有了，管理上的浪费没有了，工作效率提高了，难道企业的效益还会没有？谈到这里，某些管理者或领导者也许会说“我们公司就没有建立工作流程，就没有明确工作流程”，没有建立不害怕，没有明确不害怕，害怕的是没有建立工作流程的思维，害怕的是没有建立工作流程的思想，害怕的是没有建立工作流程的理念，说白了就是不想建立工作流程。一个不懂得用流程解决问题的管理者或领导者，何以在团队中树立自身的威信？一个不懂得用流程解决问题的管理者或领导者，何以提升自身的领导力？一个不懂得用流程解决问题的管理者或领导者，何以让自己的下属信服和追溯？★对管理者或领导者的好处
▼有效提升管理者或领导者在下属心目中的认可度★要让自己深入企业内部，了解企业的运作，提前梳理各项工作流程★在企业内部要敢于检讨企业的现状做法，发现不合理或模糊不清的地方，及时澄清理顺★善于聆听和鼓励下属对企业现状做法的质疑，共同梳理企业的工作流程★要经常检讨、分析、优化企业的现状做法，将不合理的地方梳理顺畅★遇到问题，要引导下属先分析、思考正确的工作流程，不要急于盲目寻找责任方★将公司的经营运作，按照模块，逐一建立清晰的工作流程，坚持用流程管事，摒弃经验管事的方法想让管理走向效益化，轻松化，唯一的办法就是管理者或领导者要善用流程的思维解决问题
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