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第一，人力资源管理要支撑华为公司未来的使命、愿景与竞争优势。 华为公司在曾在战略务虚会（summit seminar）上提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的两个关键，即方向要大致正确，组织要充满活力。 之后，华为公司最新发布的愿景和使命是：华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。 华为通过付给人才以具有市场竞争力的薪酬、待遇和提供最先进的研究条件和优雅的工作环境，吸引世界范围与华为同方向的优秀人才加入华为。华为不担心由此增加的成本支出，不会因追求短期利益而牺牲企业的长期利益。 那么华为如何破解高薪酬与高成本的困境呢？就是加大研究开发创新的投入以及数字化转型的管理变革投入，靠提高劳动生产率和运营效率，使得人均薪酬居行业最佳水平，而总薪酬占销售收入的比例在行业具有竞争力。 第二，把战略能力中心建到战略资源聚集地区。 华为认为不能仅依靠中国的人力资源领导世界，而是要利用世界的人力资源和能力来领导世界，华为公司因此制定和实施了该措施。 近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能力中心，利用当地的科学家开展ICT领域的前沿技术和基础理论研究，利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。 可以说，人才在哪里，华为就在哪里。 第三，建立和不断完善公正和公平的价值评价与分配制度，努力创造一个公正和公平的人才成长环境。 华为在价值评价中坚持责任结果导向，因为华为认为绩效和结果是实实在在的，是客观的。华为在价值分配中坚持按贡献拉开分配差距。向奋斗者、突出贡献者倾斜。 在价值评价和价值分配中，华为特别注意那些为公司的战略目标和长远利益主动承担责任和做出贡献的员工和干部，不能让他们吃亏，奉献者定当得到合理回报。华为认为，茶壶里的饺子倒不出来，在华为是不被承认的。 第四，坚持从成功实践中选拔干部。 华为在高级干部选拔中遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则。干部选拔实行“三优先原则”： 一是优先从成功团队中选拔干部； 二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部； 三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。（关键事件诸如：地震灾害、内战、货币大幅贬值、外汇管制等） 第五，战略性地管理人力资源流动。 华为人力资源流动管理的基本方针是：使优秀员工在最佳的年龄，在最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。近两年，华为加大了对业绩优秀的中基层员工破格提拔的力度。同时，华为对业绩表现长期落后的干部和员工实行末位淘汰制度。 第六，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。 近年来，华为的员工薪酬水平逐步接近高技术产业顶尖公司的水平，但光靠物质激励是不够的，必须要用好精神激励和物质激励两个驱动力。以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。 |
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