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今天为您分享高竞《腿部三板斧》部分内容：你要知道一支优秀的军队它之所以优秀，是铁军，那是它的敌人成就它的，团队不是人聚起来就能成为团队，它必须要有目标感，要想建团队，第一甚至是唯一的就是定目标，如何建团队定目标？都在本篇文章中为您讲解，希望对您有所启发。 软性方面我们会简单、快速的给大家一些方法，硬性方面，要确定怎么样做一个合理的、科学的激励大家的目标。你要知道一支优秀的军队之所以它是优秀的，之所以它是铁军，是它的敌人成就它的，所以如果我们要建一个团队，最重要的是，我们需要一个共同的敌人。这个敌人是谁？这个敌人就是我们要完成的商业目标，它要求我们看得清敌人，要求我们定得准目标。团队不是人聚起来就能成为团队，它必须要有目标感，要想建团队，第一甚至是唯一的就是定目标，要把公司总体的战略目标进行分解，清楚这个团队在这场战役当中是什么位置。如果你现在是一个公司的大老板，那就要想明白，公司的不同部门在战斗当中应该处于什么样的位置，同时，还要告诉员工要打到哪里去、怎么打、打成什么样。想象一下你现在带领一支军队，要从深圳打到湖南长沙去，那首先就讲明白了我要打到哪里去，然后要解释我为什么要攻克长沙。
那道理都讲明白了，要怎么打呢？要打成什么样呢？什么叫打下长沙呢？要一步一步的讲清楚，这样你的整个团队就有共同的意识、意愿，有了这个目标，大家就有了一个共同的敌人，这时候的敌人反而能够成全、成就我们这支军队，这是定目标非常重要的意义。
一个优秀的目标其实是有标准的，对上要承接整个公司的战略，能够有效的分解各个部门，而且它们要同频也要能共振，不能目标之间相互掣肘，而且各个部门的目标之间要能互相承接、互相协同，这是站在公司大老板的角度上去讲。
如果你是一个中高层的管理者，你有自己的部门，那你最重要的工作就是上接战略，同时跟自己的平行部门能同频共振，还要对下面的团队进行有效的分解，有非常清晰的指向，能够带领团队，指引团队向那个方向去做，但最重要的是，完成目标的路径，并且要把它画出来，不能指定一个目标却不告诉大家怎么样去做。
每个层级的人都需要制定相应的路径，公司大老板、ceo、总经理、总裁，它的路径颗粒度不会特别细，但依然需要给各个下属的团队指明大致的路径，目标之间是需要分权重的，最多不超过五个，一般来讲1-3个目标比较合理。
如果你的公司有大量的90、95后，你就一定要让所有人为你的目标感到嗨，要让全员嗨爆，你的员工不能只是为了钱工作，你必须要给它们描绘宏大、远大的愿景。
如果你不跟员工描绘愿景，员工就只会跟你要钱，欲壑难填，你永远填不满人的欲望，你给它再多的钱，它都要求你更多，点燃这个团队才是最重要的。你有没有发现，很多员工会说这个东西是公司要的、老板要的，那么问题来了，他这么干难道不是他要的吗？
如果你的员工没有觉得这个目标是他要的，请把责任都归属到自己的身上，是因为你没有跟他描述美好、宏大的愿景，是你没有激励起每一个人，没有把我的目标变成我们的目标。老板在制定目标的时候，不要只看冷冰冰的数字，更多的是要看到员工在这期间是承接目标的最重要那个人。
第一步需要有公司的战略，并且可以拆解到各个业务线的战略；
无论你是公司的大老板，还是团队里面的人，都请你对号入座，你现在的团队、公司，制定目标的流程是不是这个样子？如果不是的话，你就要扪心自问，有没有充分的把竞争对手带进来考虑？有没有充分的考虑到市场的动态？
当然，整个制定目标它是个动态的过程，有的时候，会因为市场、竞对的变化发生剧烈的调整、迂回，甚至是来回。
站在客户的视角思考，创造客户价值，要考虑客户怕什么、想什么、梦什么，很多情况下，可能连客户自己都不太清楚，你考虑到了，你就能创造最大的客户价值。
谁都知道迪斯尼不是真的，但它真的帮助孩子实现了很多的梦想，孩子的梦在迪斯尼能够完成，那我们无论是TOB还是TOC，你的客户怕什么、想什么、梦什么，这都需要在制定优秀目标的时候进行考虑。
好多公司好多团队，在制定未来的目标时候并没有充分的对自己的过去做复盘，这是非常错误的，你一定要分析我们过去为什么赢、为什么输、输过哪几次、赢过哪几次、怎么打的、为什么、凭什么、当时是什么、竞品怎么样、市场如何、我们做了哪些决策愚蠢到家、我们做了哪些行为漂亮精彩到极致，把过去仔细的做复盘，才能帮助未来更清晰的定目标。
在过去的两年当中，中国人、地球人，对新冠疫情、黑天鹅、灰犀牛这个巨大的变量，已经有了切肤之痛，疫情对整个国家和世界的经济，都产生了巨大的影响，这是一个很好的参考，要把疫情从比较大的变量角度一直往下沉，看到比较小的变量，充分带入进行思考，这样你的目标才能定得更加的精准。
第一个就是搞不清楚战略的意图，主管也搞不清楚，员工也搞不清楚，不知其然，不知其所以然，甚至很有可能是上上下下格局都太小，不能承接公司总部的具体战略意图。第二个就是养成了习惯往前打，但是不确认目标，也不确认定义。第三个就是做不到中期调整，它可能是团队里面的人反应太慢，这点主管要承担大部分的责任。成果标准要双方都达成一致，跟上面人核对，跟下面人核对，对于员工来讲，当你讲完了这些东西之后，你要让员工自己能够说出公司的战略、部门的策略、部门为什么制定这样策略的原因，具体的道理，完成的方法和路径等。
同时还得要求员工在具体而微的事项上做充分的预案和备案，这样的话，这个目标才算是里里外外都吃透了，上上下下都明白，打起来才能够有地方使而且有信心，因为有路径、预案、备案，知道了为什么打，打成什么样，打到哪里。
高竞
蚂蚁金服网商银行创始人 原天猫规则部、市场部负责人 2003 年加入阿里巴巴，M4 总监 高竞老师在阿里10 多年期间，担任多项创新业负责人，精通战略管理、组织创新、互金、互联网运营和产品、新零售等，分享内容实战干货，学完让管理更简单。
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