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这九个字，既是建设中国特色现代企业制度的要求，又是完善董事会结构、落实董事会职权的目标。国企董事会“定战略”的功能发挥到底怎么样呢？如何让董事会肩负起这个责任，真正思考战略、参与战略、管理战略，而不是停留在开会举手前听听战略规划PPT介绍，总体看看规划本子，凭直觉和经验摆摆龙门阵，然后一致通过呢？董事会更好的完成定战略工作，首先建议做的，就是把董事会战略委员会组建好，运转好，成为核心平台。对于已经组建战略委员会的很多国有上市公司来说，对战略委员会的议事规则等相关程序性规定，都很熟悉。为了更说明怎么样让这个战略决策参谋平台发挥实质作用，我们先把战略委员会是什么、干什么、怎么组成、如何运转这几个问题的一般规定做个概览。很多企业的文件规定中，对战略委员会的定义是这样的：“战略委员会是董事会设立的专门工作机构，负责对公司长期发展战略规划和重大战略性投资进行可行性研究并提出建议，向董事会报告工作并对董事会负责。”这已经成为范式条款，说明广大企业都认可战略委员会主要决策两件事，一是战略规划，二是投资项目。按照现有规定和公司实践，战略委员会一般由3名或者5名公司董事会成员组成。委员的来源，并没有规定外部董事或者独立董事占多数，所以在很多公司中战略委员会成员公司内部董事、股东董事为主。与其他专门委员会不同的是，战略委员会的主任委员（召集人）一般是公司董事长直接担当。很多公司战略委员会议事规则规定，“战略委员会会议分为定期会议和临时会议，定期会议每年至少召开一次，临时会议由战略委员会委员提议召开。”“战略委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票表决权；会议作出的决议，必须经全体委员的过半数通过。”我们回顾上面这些通用的战略委员会规定和实践后，再思考一下，这样模式下的战略委员会，能够帮助国企董事会充分发挥定战略的作用吗？第一，一年一次会，见面寒暄听听汇报可以，但对企业战略方向、战略进展、战略评估等重要问题进行决策和表决，确实太少。第二，战略委员会一般归董事会办公室负责协调，而战略问题需要大量的动态分析和数据支持，董办是解决不了这个问题的，这个委员会如果缺少了公司战略管理部门直接支撑，难以实质开展工作。第三，由于对企业了解程度等客观问题，外部董事或独立董事在战略委员会中作用有限，但目前的董事会成员结构导致战略委员会内部委员数量不足。我们建议做两项改革，目标是把国企董事会战略委员会优化加强为董事会战略决策中心的发动机。战略委员会应该大部分或者全部为公司领导团队或者股东派出董事构成，可以吸收非董事成员以顾问身份作为战略委员会成员，扩大规模，从3-5人扩充为5-7人。战略委员会优化扩充后，跳出了只为董事会提建议的小圈子、小职能，可以同时为党委会“把方向、管大局”的职能服务，在战略方面同时起到支撑作用。非董事成员的加入，可以请外部战略专家出任，也可以请公司退休领导、前任领导出任，这样既能扩大专业经验，提升专业能力，也有利国企战略的连续性。以国内战略管理较为出色的联想控股集团为例，该集团战略委员会成员有5人，全部为公司现任和前任最高管理团队成员，没有独立董事，同时也请已经退出一线的柳传志先生作为顾问成为战略委员会成员，这样的一种模式，值得我们借鉴。战略是一个动态过程，怎么样让战略委员会深入参与和洞察这个过程呢？必须让这个一年只开一次会的组织，变成可以及时充分了解战略实施变化的组织，所以需要让战略委员会“长腿”。核心是这个委员会需要有一个日常的联络和管理机构随时发挥作用，为各位委员提供情报、分析、建议。董事会办公室很难完成这个功能，最好的方法是将战略委员会办公室，直接设立在公司的战略规划部门，根据要求完成委员会安排工作。这一点，可以借鉴中粮集团下属中粮资本股份公司的经验，该公司规定，“战略委员会的日常办事机构为公司的战略投资部门，负责筹备战略委员会会议，并执行战略委员会的有关决定。”所以，董事会定战略要做好，可以通过战略委员会这个平台的强化和改革，在结构组成上扩充优化，在组织支撑上找到支点，这样就可能为董事会提供一个更科学的战略决策建议。定战略是董事会的职责，执行战略是经理团队的职责，在负责组织发生变化，但又要对最终战略成果负责的时候，建立定战略和执行战略的互动机制就显得非常必要，否则要么交叉重复，要么前后脱节。我们建议开好两个会议：一个是战略研讨会，一个是战略评估会。战略研讨会，是在制定公司战略规划时召开的，用来思考、论证、讨论公司战略问题和战略方向。中化集团宁高宁董事长从华润集团开始，先后在中粮集团、中化集团推动集团通过战略研讨会的形式更好的制定战略。他谈到，“在企业战略管理抉择中，系统思考尤为重要。企业需要系统思考，系统思考是企业的思想体系，是灵魂。”战略研讨会，就是这样一种会议，在董事长召集，董事参加，核心团队主导的基本构成下，通过团队学习的模式，进行系统思考，达到目标统一。研讨会各家国企都开过不少，战略研讨会有何自身特点？结合一些优秀企业的经验，我们认为有两点关键：从企业董事长开始，都要深刻认识到，这是问题研讨会，不是任务部署会。会议无论是几天，核心的工作流程和要点，是发动每个参会成员都从自己的角度，群策群力、充分思考并发表意见。战略研讨会上，董事长的角色是导入而不是主导，结果是大家研讨得出的。在中化控股集团最新一个类似的研讨会上，宁高宁董事长是这么开篇的，“中国中化成立后的第一次团队学习，也是通过导入、研讨、反思、总结、提炼，最后形成共识的一种方式。我先做一个导入式讲话，把我这段时间的思考、党组的相关讨论、以及大家的一些想法做了综合，一共二十条。”对于习惯于领导发言、下属记录式会议的一些企业来说，要展开战略研讨会，需要将团队学习的这种会议模式领悟好。一个好的团队学习，需要利用有限的时间，达到必须实现的目标。战略研讨会，需要参会的各级干部达成战略思考的共识，就需要一套指引大家的科学工具。中粮集团从十多年前开展战略研讨，就使用了“战略十步法”工具作为蓝本。中国国企所处阶段和行业差别很大，每家都可以制定一套较为完整的战略思考方法，运用这个工具来更好的发挥战略研讨会的价值。战略评估会，是用来指导企业战略在执行过程中的动态跟踪、评价、纠偏。国有企业制定五年规划，一般会在执行两年左右后，进行一次中期评估，并根据结果对规划进行调整，这种评估已经成为必选动作。但是中期评估，并不能代表我们建议的战略评估会。这个会议是董事会动态了解、分析战略执行进展状态的主要载体，如果按照时间周期来安排，至少每半年需要召开一次。联想控股一路发展壮大，成为世界级公司，支撑企业的一个重要的管理机制，就是“三年滚动战略规划”和“战略复盘”。就此，柳传志先生谈到，“联想的复盘就是一路走过来，我不停地想。后来是组织大家不停地去琢磨。”董事会组织下的战略评估会议，一年如果召开两次，怎么样能够搞出声色和效果？各公司都要进行半年总结会议，在这个过程中，建议董事会组织召开夏季战略评估会议。夏季战略评估会议，董事会要深入听取经理层对于关键性战略议题的报告和分析。内容上可以根据战略规划中确定的重要项目、关键改革和核心任务进行。每年结束后，董事会要在审议公司年度经营业绩时，专门组织结合战略规划的内容，就当年完成情况进行评估。一年两次战略评估会议，可以帮助董事会所有成员更为全面深入的了解企业战略动态情况，让董事会定战略职能真正落地。各家企业都有自己的特点，具体如何改进，可以自行斟酌。版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！
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