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在一次董事会上，任正非火冒三丈地拍桌子说：“我最痛恨聪明人，认为自己多读了两本书就了不起。不愿学习的人，就种地去；学不好的人，滚回去做工程师；不适应的人下岗，抵触的人撤职。” 这是在华为“集体辞职”前发生的事。当时华为年销售额达到41亿，但是，研发和市场却严重依赖于技术英雄，于是，任正非花费40亿美元，从美国IBM引进了一套管理系统，没想到却遭到员工的反对，他们说：“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。” 但是任正非一意孤行，他说：“一定要让华为学会这套东西。”直到2003年，这套系统在华为落地完成，任正非直接卸任华为总裁，将权力下放给8位高管。因为他知道，该是这套系统发挥威力的时候了。 所以，成熟的老板，都懂得用系统的力量去推动公司成长，那我们怎么才能搭建一套自运营的企业系统呢？其实核心就4个步骤：①确定企业的战略规划；②调整公司的组织架构；③设计公司的薪酬机制；④搭建企业的收钱系统。 很多企业，有战略，有资源，但却推行不下去，是因为公司的组织架构跟不上新模式，新业务。所以，连马云也说：“组织跟不上，千万不要开展新业务。” 一个知名的全国连锁洗衣店全国8000多家加盟店，99%的门店人才都是集团直接培训和输送的，不仅增加了加盟店的盈利能力，还对加盟店有绝对的控制能力。刚开始时只有30个员工，7家门店，老板打算把公司做成：线上线下相结合的O2O平台公司，以洗衣为家庭入口，连接家政、保姆等家庭服务。这样他就超越了以前洗衣服、送衣服的门店模式。老板还计划：未来5年扩张1加盟店、直营店数量。盈利模式、资金投入都设计好了，但老板却没有信心，因为公司当时现状：一个总经理，是老板自己；7个店长，都是老板的亲戚，30个员工。这些亲戚店长现在明显跟不上公司新的商业模式，有能耐的员工，觉得店长都是老板亲戚，自己没有发展空间，也都离职了。于是老板根据公司新战略，大胆重新调整了组织架构： 1.建立网络运营事业部：产品研发中心负责公司产品开发；技术运营中心负责线上APP的更新迭代；营销推广中心负责线上线下的品牌推广和营销策划；粉丝运营中心：负责客户的维护和追销。 2.招商加盟事业部：招商中心负责市场开发和引流；加盟中心负责加盟商的管理。在加盟中心，一个经理掌管25个加盟店，100个加盟店就是4个团组，对每个团组进行独立核算，每月进行一次排名，第一名奖励，最后一名惩罚，如果某一团组连续3个月都是最后一名，就对经理进行降级。 3.接下来是直营事业部：大客户中心负责酒店、医院、学校这种大订单；门店管理中心负责直营门店的运营管理。在门店管理中心，每个大区经理分管5个门店，50家门店就会有10个团组，同时，和加盟中心一样对每个团组进行独立核算和月度排名。 4.服务支持事业部：维修中心负责公司设备的维修；采购中心负责物品采购；物流中心负责配送；服务支持事业部主要是支持保证上面所有事业部的正常运营。 5.集团管理事业部：包括人力资源中心、财务中心，要注意的是财务中心是直接向老板汇报工作；行政客服中心、商学院，商学院主要负责人才培训，并向直营店和加盟店输送人才。 调整后的组织架构，客户怎么进来？怎么服务？怎么追销？怎么裂变？都一目了然。而且员工也拥有很大晋升空间：员工-店长-经理-事业部总经理，然后再给匹配上相应的薪酬以及晋升机制。 当老板把这套组织在公司搭建起来后，他发现：自己在公司竟然没事干了，因为客户怎么引流？怎么服务、追销、裂变，有一套固定的流程；员工如何晋升，也有相应的机制。公司完全自运转起来了，这就是组织的魅力。 但是我们很多老板，一心钻到事情上，从来没有排过兵，布过阵，搭建不起来组织，自己永远是忙盲茫的状态。一个成功的企业家大多从战略、业务、组织、机制、流程、执行6大方面，帮助企业实现扭亏为盈： 1.战略为天：好公司是设计出来的，6大杀手锏找到企业战略破局点； 2.业务为地：凭什么吸引流量？凭什么锁定成交？凭什么利润倍增？3大思维，17大秘诀，引爆业务增长！ 3. 组织为人：如何重构企业组织架构，打造不依赖于能人的组织系统。 4. 机制为法：如何设置分名分利的机制，让追随者生生不息地奋斗？ 5. 流程为器：如何让业务服务互联网化，并能够批量复制？ 6. 执行为术：如何打造从战略到结果的执行铁军？ |
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来自： Frank_Chia > 《转化能力》
