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流行OKR（Objectives and Key Results）后，众多企业开始采取OKR的“管理”模式。从我辅导的企业来看，OKR确实能够助力组织发展，推动业务增长。 但很多公司实施并不成功，半途而废。到底怎么样才能保证成功呢？ 关键一：一号位的参与和推动 千万不要认为推动OKR是人力资源部的事！ 这是让整个公司在换思维、换工具，实现认知升级，这应该是公司一号位的工作。 在我辅导的几家公司里，他们都将“推动OKR落地”放在了CEO自己的OKR里。 所以如果将推动OKR落地看成一个流程的话，其Owner是一号位，而人力资源部或战略部的同事可以承担起一条龙经理的角色。 在字节跳动，想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上可以直接看到他的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划，意味着你知道TA这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。 在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。” 张一鸣会对公司的重要决策、战略方向、甚至遇到的危机作出梳理和解释。 Google员工说：“自开始以来，我们就一直在使用OKR…这是我们DNA的一部分。” 你看这些怎么是HR部门可以完成的工作，如果CEO不深度参与，不拿自己开刀，怎么会引发其他同事的重视。 而且OKR讲求对齐，所有人的工作都要和CEO的工作对齐，上下对齐，左右对齐。如果CEO没有一个激动人心、创新推进的OKR，那其他人向谁对齐呢？ 2018年，百度开始全面推行OKR，代替创立之初就一直执行的KPI制度。 通过广泛的沟通，可以实现目标对齐，这既是实施OKR的核心，也是百度过去几年很多问题的根源——共同的目标没有形成，或者被弃置一旁，数字化的KPI成为各个部门自行其是的挡箭牌。 OKR的引入也改变了公司员工的考核和激励制度。比如，百度的OKR要循环嵌套。李彦宏会第一个设置 OKR，然后他的N-1会做一次对齐，再带着 OKR 跟下属来对齐。一次循环嵌套，至少要三层。 （李彦宏2019年的OKR） 百度文化委员会秘书长崔珊珊认为，“只有这样，OKR才能进行目标的化学拆解，而不是物理拆解。” 关键二：全员培训和参与 OKR不是一个简单的管理工具，而是管理思想和哲学。推行OKR应该是推动整个组织实现思想系统的切换。 如果不在思想上解决员工的疑问和顾虑，在组织内强推OKR，那势必会造成员工不理解，甚至认为这无疑是给大家额外安排任务，是一种工作负担，员工表面应付实则内心抗拒。 所以一定要对全员开展培训，实现组织的认知同频。 OKR要求各岗位看到更大的系统，要与其他人对齐，而非“只看到自己工作的部分”。因为每个人都是完成组织使命和目标的组成部分，是要发生化学反应，而非物理拼接。比如，研发部门要看到业务部门到底需要什么样的产品，需要什么样的支持才能更好的服务客户，而非仅专注于自己的技术；是和业务人员一起去取悦客户，而不是仅仅关注于技术指标。招聘岗位不是要仅关注招聘到岗率，而是要看到业务部门为了实现业绩突破到底需要什么样的人才，要研究业务，而非自己的HR专业。培训经理要培训各岗位员工，比如业务部门为客户创造更大价值的能力，要思考如何提升他们这个能力，如何衡量这个能力是否提高了，而非追求培训人次和学员满意度。 采取OKR管理思想，可以让每个员工感知到自己在组织追逐梦想和使命这个大系统中的价值，建立起对工作的意义感，激发对工作的热情。 所以OKR崇尚的是创新和涌现，激发的是员工的自觉自发性，考验的是CEO的格局和视野。如果CEO是一个具有极度掌控欲的人，那用OKR很容易就将其变成了一种管控工具，失去了OKR的本义。 百度为什么在2018年开始推行OKR？将其作为激活组织的方法，百度将其作为驱动第二曲线增长的关键要素之一。 关键三：摆脱KPI考核的思维模式 习惯了KPI导向的公司很容易将OKR做成KPI。所以，推行OKR最容易掉入的第一个坑就是“形式OKR，骨子里还是KPI”。 上周我在一家公司讲OKR，学员疑问较多的就是：OKR和考核之间是什么关系？如何用OKR对员工进行考核？ 你看，员工长期受困于KPI考核模式，其思维已经被局限于控制模式，需要在推行OKR的过程中突破这种限制。 KPI的用途是什么？主要就是打分和考核，分数高奖金高分数低奖金低。那在做这个指标时，被考核人会抱着一种什么心态呢？当然是低一些，在自己能力可控范围内最好，这样分数不低，绩效好，可以多拿工资，如果分数低还会被扣工资。就会出现其和主管的博弈和内耗。所以这不是一种鼓励创新和直面挑战的做法。适合的也是工业化大生产时代，每个岗位相对稳定，甚至其劳动产出都是有历史数据和衡量标准进行评估的。不需要也不允许你创新和变化。 而OKR则不同，整个组织的大O（目标）是组织的使命和愿景，所有人在一个宏伟的愿景下分解近期和当前的O和KR（关键成果）。大O在短时间内不会变化的，但具体到每个部门或岗位上的O可能需要随着环境和组织的变化而变化，不是一成不变的。这就需要创新，需要面向挑战。会定期Review，但不是为了用这个完成度来考核员工，Review的目的是为了解决问题，固化能力，实现组织的持续进化。当然，这里不强调考核，但是会据此进行激励，会评估每个人的贡献，而不是说完成度，会在整个组织做大收益的前提下，根据贡献值来进行激励。所以这里的O本身就是一种激发创造力的手段，重要的不是完成度，而是最终在这一目标迁移下，实际向前推进了多少，距离组织的愿景是否越来越近。 从这个角度来讲，如果一家企业大部分工作是传统性工作，则适合采取KPI考核方法；但对于那些创新性部门或岗位可以尝试使用OKR思想；但对于本身就追求创新的企业，OKR是非常值得推崇的管理思维。 关键四：持续跟进、评估和优化 OKR管理的根本是目标管理，但不要认为目标管理就是最后实现目标的那个时点的管理。目标管理的核心是过程管理，是要靠正确的创新性的过程来实现最后的结果。 所以OKR是要通过这个目标来牵引，来组织各种资源，激发各种能量，拧成一股绳来实现这个目标。 团队的状态是：每个部门和员工专注于每个时刻时，又都指向最后那个目标，每一个时刻都是有力量的，同时又是在为整个组织创造价值的。 所以OKR讲求的是阶段性复盘、调整和对齐。我的建议是至少每周要复盘一次，评估每个OKR的完成情况，如果有好的经验，必须马上解码背后成功的规律，纳入到下一步行动中；而如果出现左右不对齐不同步的情况，也要实施调整工作节奏，实现对齐；如果经过复盘，确实发现OKR需要调整，也要及时调整。 我辅导的一家企业，有一个版本的产品推迟发布了10天，到了月底公司才发现研发将时间和精力放在了原有产品的迭代上。但结果是其他部门都是按照原定时点在安排工作计划。 你看，根本原因是缺少及时的跟进和复盘。正常来说，这种新的项目应该是每天复盘，共享时间进度，只有这样才能做到左右对齐。 关键五：有工具和系统的支撑 字节跳动副总裁谢欣在混沌大学的分享中说“The toolswe use shape the way we work。” 如果你只是用几张excel表格来推进OKR工作，那就相当于你还停留在石器时代。再好的管理思想也因为工具的落后而无法落地，回到原点。 如果您的企业文化已经建立，OKR如何才能成为您DNA的一部分？在OKR之旅的早期，拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织DNA的一部分的关键步骤。但是，尽管软件可以提供帮助，但这当然不是创建可持续的OKR计划的关键要求。 |
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