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一、 OKR的定义 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。 Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义： OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 二、 我们为什么需要OKR？ 作者指出，在这个快速变化的世界中，OKR是简单、敏捷、抓住关键、公开透明、促进沟通和前瞻性思考的绩效管理工具。 OKR会迫使我们将模糊的地方具体化，不断把目标中的定义转化为清晰的、可实现的结果。 三、 与KPI的区别 1、 理解不同：OKR考核:'我要做的事'，KPI考核:'要我做的事'，二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 2、 激励作用不同：KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标)，可以将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。 3、 指导性不同：OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。 四、 有效的OKR要满足SMART原则： 1. Specific：明确性，具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不能模棱两可含糊不清，比如：我想让我的车辆更好，目标不明确，更好的定义是什么？ 2. Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如为所有的老员工安排进一步的管理培训'。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫'进一步'? 3. Attainable：可实现，目标是要能够被执行人所接受的。OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，有一些挑战的，有些让你不舒服的 4. Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 5. Time-bound：时限性，目标是有时间限制，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。通过月度会议Review，时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。通过季度会议Review ，及时调整OKR:互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标(Objectives)不变，只允许调整关键成果(Key Results)。 （图片来自网络如有侵权请联系删除） 五、 OKR的制定流程 关于OKR的制定流程，作者提出了一个CRAFT框架： 1、 创建（Create）: 召集个别资深人员组成一个小组先提出基本框架、草案，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果 2、 精炼（Refine）:组织大团队在草案基础上提炼，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼 3、 对齐（Align）:对齐要在横向部门之间，讨论大家如何协同一致完成OKR，这是一个打破部门边界，共同确立协同目标的手段。 4、 定稿（Finalize）:由上级来定稿； 5、 发布（Transmit）:全员发布、全员公示，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。 |
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