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在设计绩效指标的时候，如何把长期利益和短期利益组合起来很重要，无论是我们的销售额还是毛利，或是成本之间关联的关系。 比如讲成本，成本率不是越低越好，成本率越低利润就会越高，这个道理大家都知道，但不是越低越好，因为你成本很低，意味着你可能偷工减料，你可能用价值更低的东西投入，但是卖的价格又很高，久而久之，客户对我们产品的认可度会越来越低，最后会影响企业未来的发展。 局部和大局的利益，我们也要去平衡，这个平衡有人会讲，是不是要牺牲很多局部的利益来保大局的利益就是对的，也不是这样子，比如工资费用率，不是把员工的局部利益降到最低，来保企业的利益，这样长期下去，优秀的人才就会离开我们，优秀人才离开，企业靠什么来经营、发展，来服务我们的顾客。 马云曾经提了一个非常有意义的口号叫三赢，他说首先第一个赢要顾客赢，顾客不赢，企业没有未来。第二是员工要赢，如果员工不赢，没有优秀人才，企业的发展就缺乏重要的血液，还有一个投资者也要赢，摆在第三位，因为投资者是资本的力量和价值，他的排序很有意思。 很多企业讲共赢一定是把投资者放在第一，所以很多财务指标放在很重要的位置，它体现的是谁赢？企业要赢，老板要赢，投资人要赢。 但是马云的三赢体现了客户要放在第一位，员工放在第二位，投资者放在第三位，这就反映一种价值观。 我们企业在设计KPI 也好，BSC 也罢，价值观和我们的指标设计之间要联动起来，你设计什么样的指标，就反映了你的价值观。 协调资源的分配与现在和未来之间的关联性很重要，如果很关注短期的时候，就会把短期的价值，短期的投入放到最大。 比如招聘应届本科毕业生，很多老板跟我讲，他们不想招应届生，我问为什么，他说很简单，这帮家伙留不住，干了两三月就跑了，我培养他花了资源，花了时间，甚至安排了老师，专门给他们有重点，有针对性的训练，投如不少的钱人力物力。 可是两三个月之后，人家拍屁股跑了，很多干的时间不长走了，这样的思维未必是对的，有一家电器连锁企业，大家都知道叫苏宁，苏宁在2001年推了一个重要的人才训练计划，叫1200工程，投资前后一共六千万之多，招聘了1200个应届本科毕业生加盟的苏宁，在三年之后，苏宁电器还留下了460多个。 那一批的应届毕业生一直在为苏宁工作，这帮人在三年以后已经走上了苏宁很多中层的管理岗位，还有一家格力电器，格力几乎不像外面空降重要的管理层，所有的员工都从内部来培养，包括每年大量的招聘应届毕业生然后培养他们，未来他们都走上了格力的中高层，所以很多格力的一些管理层，都做了七年八年。 我们想想看，在应届毕业生的训练计划当中，很多企业是投入很大的血本和资源，因为做这件事情才保证企业的人才培育，造血功能的实现。 前些年董明珠说某家竞争对手，来到珠海，然后常驻格力对面的酒店，做一件事，挖格力的人才，董明珠为此气愤填膺。 所以格力在人才的培育投入很多，因此我们看到的是在企业发展的过程当中，你要协调相应的资源来不断的训练属于我们自己的人才资源，培育我们的客户。 刚才讲马云和他的投资者们，他们一样要考虑一个问题，就是我们和经营团队之间，应该什么样的价值取向，应该确保谁的利益为先，这些东西不是用口头表达的，一定是通过BSC的思维和设计落地到整个绩效管理系统里。
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