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大家好，我是倡导“人人如龙”的镭师兄，每天一个观点和话题，今天我们聊一下“性格软的管理者”。 一、搞技术的老实人遇到了管理上的老问题朋友老K因为技术能力强而被提升，做了一个小团队的组长，下面有7个组员。 在提升时，他就向我吐槽过：“不清楚如何管理这个团队，但是单纯做技术，在公司内也没法出人头地。” 我当时建议他先做起来，只要遇到问题才能解决问题，凭空想象问题是没有意义的，业界很多大佬都是技术出身，做了管理依然很出色。 于是他就硬着头皮上岗了，三个月后被组内的人和事搅得焦头烂额，又找我来喝咖啡吐槽。 他的问题主要是三个方面： 1、组内有两个刺头难管理 一个是资格非常老的老员工，虽然能力一般，但是与很多领导关系好，所以经常当面挑战老K下发的任务。 另一个是新招来的程序员，他手头有一大堆的证书，说起软件的架构和各种专业术语时头头是道，对老K的任务也有点看不上，觉得自己大材小用了。 2、上面领导加塞了几个紧急任务，工作量大、时间紧 原计划的任务已经很饱和了，现在又加塞了几个紧急任务过来，老K不敢不接，但是接了又安排不下去，现在只能自己一个人吭哧吭哧地做起来，进度压力极大。 3、组内一个女同事怀孕3个月了，每天早上10点来，下午4点走 老K给她安排的任务是正常工作量的一半，但是她现在依然难以完成，而老K又不清楚如何应对这种问题。 到这里先暂停一下，各位朋友，如果你遇到上面的三个问题，你会怎么处理呢？ 二、四个工作建议针对老K的这些问题，作为老友，我给他分析了一下。 1、作为管理者，天然就有着岗位权威：考评权就是最大的权威 老K单位采用的是双向考评机制：领导给下属打季度考评，下属填写领导的360度调研。看起来是相互制约的，但是最核心的考核还是领导对下属的考评权。 老K总是担心自己太强硬的话，下属对自己的360度调研会很差，自己的考核会很难看。 我告诉他：“上级领导最想看到的结果是你的部门业绩，这个360度调研只是一种辅助参考，如果你业绩排第一，其他都是排在最后，你的考评也不会差。你是部门领导，不是下属的服务员。” 对于老K这样性格“不强硬”的人来说，岗位的权威是他管理团队最大的力量来源。 2、下属对于任务有意见，可以和你讨论任务细节，但是不能拒绝任务 绝对不能让下属挑选任务，这是管理工作的核心要求，否则大家都会挑选最简单的任务，这个团队很快就失去战斗力。 （1）对于老资格的员工，我建议老K“不要有顾虑”，因为如果这个老员工确实有背景的话，他早就升上去了，不会还停留在基层做老白兔，他越是摆资格，就越是没底气，只是在“咋胡”而已。 这种职场老油条，他所谓的“认识很多领导”的优势往往就是他的弱点所在，如果他的工作做不好，他就更没有脸面在以前的领导面前晃悠。 我建议老K对这种人老员工进行“适度曝光”，就是当他总是拖延或者出问题时，就将回复的邮件抄送给几个领导，让他曝光一下，他就感受到压力了，也会自我约束起来。 （2）对于新来的小伙，可以给他布置一些有挑战性的工作，例如让他主导上级领导安排的那些紧急任务，然后建一个三人微信群，让他在领导面前有出头的机会，通过“挑战和出头”来对他进行管理。 一般来说，只要他智商在线、能力靠谱，就一定会珍惜这种机会。如果他不珍惜，那么这种人也就是一个职场小白，该批评就批评，让他经历一下职场的打磨，尽快成熟起来。 3、对于紧急任务，就有策略地分配给下属，不能一个人独扛 主管独自扛任务，最终往往管理工作没做到位，业务任务也完成得不彻底，上下不讨好。 我建议老K这样分配任务： “兄弟们，上面又派任务下来了，我据理力争了很久，但是这次各个部门都增加了紧急任务，我们部门因为我刚上任，所以上面安排的任务是最少的，这次就拜托大家了。” “老刘，你是部门最有资历的员工，这次给大家做个表率吧。” “小赵，你的能力是有目共睹的，最核心的这部分就安排给你了。” “琴姐，测试的任务很重，需要一个细致而有大局观的人，非你莫属了。” 先说明自己的苦衷和无奈，获取大家的同情和认可，然后再根据大家的特点安排任务。 如果有人有意见、说怪话，那么就和他讨论任务的细节要求，而不是陷入“这个任务分配给我是否合理”的陷阱中。 4、对于怀孕员工，可以暂时调离到清闲点的岗位上 如果怀孕员工确实难以胜任当前的工作，可以和领导交流一下，申请置换个人过来，毕竟部门任务和员工个人情况需要充分考虑到位，实现双赢。 如果无法置换，就安排一些清闲点的任务给她，避免主流工作碰到“发现问题却找不到人”的情况。 三、一句话总结性格软弱的人做领导，也有独特的优势，就是他会比别人更充分地琢磨问题，考虑得更加全面细致，慢慢形成自己的管理风格，古代部分儒将都是如此走过来的。 （“人人如龙”，我是聚焦个人优势的镭师兄，请关注我。） |
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