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复盘让管理实现闭环。
文 5300字|阅读约14分钟
- 来源 | 华夏基石管理评论综合编辑 ID：guanlizhisheng2015
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带领团队把任务完成，并不是完结，还缺少一个容易被忽略的环节——复盘总结。复盘是来自围棋领域的一个术语，是指一盘棋结束后， 棋手复原整个棋局的全过程，反思自己和对方下棋的思路，思考下次对弈的策略。这种方法同样适用于管理，例如联想集团很早就已把复盘作为一个重要的管理方法论，强调及时对工作进行总结，从而做出优化和改进。
管理者带领团队进行的复盘可以分为两类:一类是仪式感比较强的专项复盘，例如战略客户的竞标经验总结、重要项目结项后的专题讨论、专项技术成果的回顾分享等；另一类是工作中随时可以展开的日常复盘，例如拜访完客户后在楼下与下属进行简短的拜访回顾，例会中结合过去一周的重点工作进行阶段性总结等。有一些“急性子“的管理者，总是让自己处于忙碌的状态，没时间听别人的反馈，也没有时间留给自己停下来想一想。他们时常挂在明嘴边的说法是:“想那么多干吗?先做再说。”这类管理者的行动力是一流的， 凭借这种实干精神也确实能够闯出一片天地。但如果想要在管理这条路上走得更远，光有干劲可能还不够。
另外，还有一些“懒情”的管理者，习惯吃老本，按照惯性工作，到后期往往会遇到瓶颈。我们在合作过的诸多企业中，经常能观察到一类只善于埋头苦干而不会总结复盘的管理者，他们因为固守自己的经验而没有反思和成长，最后在职业发展的路上越来越吃力，逐渐被环境淘汰。
这类管理者带领的团队很可能会形成类似的工作风格，反复在同一个地方跌倒，或者重复低效的劳动。这是因为没有人去思考提升效率的方法，导致整个团队都处于一种“穷忙”和低效的状态。
1.复盘为管理者提供反思的空间
我们在给企业做管理培训时，常被管理者询问如何解决一些具体的管理问题。我们尝试在这种情况下不直接给出答案，而是反问管理者本人是如何思考的。结果发现，通常他们会开始还原问题，并一点点说出自己的想法。然后他们发现，自己完全有能力思考和解决。只是在问出问题之前，他们自己并没有认真思考过。这是很多忙忙碌碌的管理者的常态，因为深陷于接踵而至的问题，很少跳出来思考，渐渐地就变成了按照惯例去工作，低水平地重复劳动。
复盘是一个可以让管理者暂时停下来，从具体事情中抽身出来，专注思考的方法。很多时候人“不识庐山真面目”，是因为自己“身在庐山中”。从具体事情跳出来后，管理者可以有更多的角度来分析问题，发现自己让团队做了哪些无用功，成是用了哪些错误的方法。导致团队效率低下，从而更有机会找到改进的方法。特别对于新手管理者而言，如果能在管理初期就养成复盘的习惯，可以打下良好的基础，避免养成了坏习惯而不自知，在错误的路上越走越远。
2.复盘是团队改进和提升的原点
我们发现，管理者感到很累，可能是因为团队经常会重复犯些错误，或是明明有成功经验或现成的方法，但不少员工仍然自己摸索和尝试，消耗了大量的时间和精力，还很可能会失败。出现这些问题，通常是因为团队缺乏经验沉淀和信息共享，未能把员工的个人经验转化为团队的经验。
复盘可以让团队共享信息，把少数人的经验转化为团队共有的财富。通过复盘，一方面可以发现过去做得不妥当的地方，找到问题原因，制定改进方法，让团队“长记性”，避免反复踩坑；另一方面，也可以发现团队做得不错的地方，提炼出可以强化的动作，或是改进现有的工作方法，让团队有所提升。
3.复盘是对管理者和团队的综合锻炼
要想复盘取得效果，管理者和团队都要做好准备。
第一，管理者和团队成员之间要有信任基础。面对失败，大家敢于说真话，不怕暴露问题，也愿意共同为团队其他成员解决问题。否则就会变成吐槽大会，彼此推卸责任，或者虽然表面一团和气， 但并没有什么收获。
第二，管理者要有足够包容的心态。复盘中每个员工都会有自己的观点，可能未必与管理者的观点一致，甚至完全相反，这时管理者要允许员工说出自己的想法。在复盘的过程中，管理者尤其需要保持开放性，引导大家积极沟通，而不是着急回应或评价员工的观点，这样才能保证复盘有充足的输入，让员工有参与感。
第三，管理者要有能力对团队讨论的各种信息进行总结提炼，在众多可能的原因中找到问题症结，并形成一套可以被团队成员复制的工作方法。 
因此，复盘也是对团队信任关系、沟通氛围、管理者能力的一个综合锻炼。没有这些基础，很难使复盘真正达到效果。
日常复盘的作用是帮助管理者更好地完成过程管理。例如，主管陪同销售人员进行了一次客户拜访，在拜访完之后，就可以现场与员工进行复盘，讨论销售进展情况和员工在拜访中的表现，提出改进建议，并明确下一步的策略。每周开工作例会时，管理者可以针对某项重要工作任务发起阶段性复盘，让大家回顾任务取得了哪些进展，遇到了哪些问题，并共同探讨提升效率的方法。
1.日常复盘的关键在于及时和精要
及时是指趁员工还处在任务情境中的时候进行复盘。因为工作都是有实际工作场景的，回到工作场景中复盘，员工更容易投入，更少出戏。以客户拜访为例，有的时候管理者和销售人员会把客户拜访排得很满，上家结束了马上跑下家，等傍晚回到公司再讨论客户，或者等开周例会时再复盘，往往就错过了复盘的最佳时机。更好的方式是在拜访完客户半小时之内，管理者和销售人员快速对这次客户拜访进行回顾，这时大家的记忆都还是鲜活的。在回顾中，管理者要倾听销售人员对本次拜访的反思，并就其表现好的地方和不好的地方给销售人员进行辅导反馈，而不仅仅是告诉对方下一步该怎么根据客户的需求撰写方案。
精要对于日常复盘也非常重要。日常复盘时间有限，员工很难消化吸收长篇大论的观点。因此，日常复盘每次都应围绕关键点展开，最好聚焦于一个亮点或一个改进点。如果对工作结果有很大影响，必须做出两处以上的改进，就需要管理者帮助员工定义优先级，而不是灌输一大堆内容让员工自行去选择判断。
2.利用例会进行高效复盘
在第11章，我们提到了管理者可以借助例会收集必要的信息，让自己掌握各项工作推进的进度。例会同样是进行复盘的好时机，不少公司采用晨间站立会或者傍晚复盘会的方式，对前一天或当天的工作进行总结，指出下一步工作需要注意的地方。比起单个任务执行中一对一的即时辅导，例会虽然在时效性上略逊一筹，但有更充足的时间用于沟通对话，团队信息共享也更充分。
此外，在周例会和月度例会中进行复盘的时候，管理者可以结合自己平时的观察，提出几个重要的话题让大家展开讨论，并阐述自己的观点和管理要求，以便使团队对问题和下一步行动计划达成共识。管理者也可以提前私下征询团队成员的意见，从困扰个别员工的问题中发现一些有共性的话题，在会议上展开讨论。
由此可见，推动执行的几个要点之间也是相互联系的，形成闭环之后能产生更好的效果。如果没有平时对员工行为的观察和过程管理，复盘总结就像无源之水，只是走个形式，不能真正解决实际问题。但如果只有平时的观察和思考，没有通过复盘把知识经验沉淀下来，个人智慧也很难变成团队智慧，无法帮助整个团队提升工作效能。
我们在这里分享一个案例来介绍专项复盘。一家制造型企业为了在行业大客户的年度竞标中胜出，销售团队、 售前团队、项目团队和技术研发团队组建了专项小组，还建立了超过30人的微信群，每天都在里面讨论客户提出来的各种问题。原本他们认为这样应该就十拿九稳了，最终却是一个完全没预料到的竞争对手赢得了订单。
同样的事情在这家企业发生了多次，到底是哪里出了问题?销售团队启动了竞标复盘。
通过复盘，团队还原了当时的情况。竞标对象是一个有多年合作基础的老客户，但客户项目的负责人变了，客户的业务也在转型，对供应商所提供的产品和服务有了新的期待，但竞标团队还是在按照“老客户”的惯例响应客户。发现了这一点，销售团队才意识到自己在“老客户经营”上存在很大的问题，亟须改善。第一，在机会判断上，老客户换了对接人以后，就应该把老客户当成新客户一样去经营。第二，在方案制作上，需要进行模块化处理，这样才可以根据不同的客户需求进行快速组合，既做到个性化，又能提高方案应答速度。
通过这个案例，我们可以总结出专项复盘的几个步骤。
第一，从多方视角还原事实。面对复杂任务， 每个人可能都只掌握了一部分信息， 而且也都会受各自立场的影响，对事情的看法可能都存在偏颇。因此，在复盘讨论中，如果大家都只发表自己的观点，而不去还原事实，就会变成各说各话，这样是无法发现问题的根本原因和达成共识的。此外，站在单一立场所发表的观点也很容易被认为是指责，使复盘现场变得火药味十足，最后大家就只是在维护自己的立场，而没人在乎如何改善了。所以管理者在组织复盘的时候先确定一个“不回应、不评价”的规则，引导大家先还原事情本身，多说观察到的现象，多说数据，而不要做主观的判断和评价。
第二，分析问题根因。这一环节需要管理者带领团队分析问题的原因，直面自己的能力短板和工作失误。
管理者可以参考的问题分析工具有很多，例如麦肯锡的六顶思考帽、鱼骨图等。这里介绍一种简单易行的方法，它是来自丰田汽车的经典管理方法——“五个为什么”，同时，在分析过程中可以配合“真的吗”“还有呢”这两个经典问题组合使用，通过不断追问“为什么”来抽丝剥茧，最终找到问题的根本原因。
以前文中竞标失败的案例为例，管理者可以追问的“五个为什么”包括:
第一个“为什么”:为什么我们会竞标失败? 答:因为竞争对手的方案比我们的更适合客户。 第二个“为什么”:为什么竞争对手的方案比我们的更适合客户? 答:因为竞争对手抓客户需求抓得更准。 第三个“为什么”:为什么竞争对手可以比我们更准确地抓住客户需求? 答:因为他们更重视客户的需求，而我们没有仔细研究客户想要什么。 第四个“为什么”:为什么我们没有仔细研究客户的需求? 答:因为这是个老客户，我们已经有成功合作的经验了，这次续约就没有去仔细研究客户的需求。 第五个“为什么”:为什么不用仔细研究老客户的需求? 答:因为我们假设老客户的需求不会变，只要复制原来的经验就可以了。
刚开始使用这种方法时，可能不一定能顺利找到问题的原因，管理者需要反复应用，或提出更多的问题去引导团队思考。如果过程中出现了明显敷衍或者可能有偏差的答案，管理者还可以多问几句“真的吗”“还有呢”，来引导团队深入和全面地思考。
第三，总结经验，制订行动计划。在做复盘时，管理者应该坚持一个原创:无结论，无行动，不复盘。以前面竞标失败的案例为例，管理者可以要求服务期超过一年的客户，每年都要更新客户档案，并且在对接人和客户业务有所变化时，必须像对待新客户一样，重新进行需求分析，并落实到客户分析表和业务规划中。
此外，专项复盘和其他会议一样，需要提前安排好流程和内容(见表13-1)。
| | | 1.邀请利益相关的对象参与复盘，如果缺少某位同事就无法还原事件的主要事实，或者落实解决方案需要某位同事的参与，就应当邀请对方参与。
2.提前通知复盘主题和需要思考的问题，布置参会“作业”，让参与者带着自己的思考和参与会议的资料来复盘。
3.提前通知复盘会议的流程和时间安排，让参与者预留好时间，避免中途离场导致复盘结果无法落地执行。 | | 1.主持人介绍复盘会议的安排和讨论原则，强调复盘不是论功行赏，也不是惩罚批判某个人，重点在于总结经验，指导下一步工作。
2.正式复盘
第一步:还原多方事实
第二步:分析问题，找到根因
第三步:总结经验，制订行动计划，明确各项任务的负责人和跟进机制 | | 1.通过邮件等正式沟通方式向参会人员发送复盘会议记录，抄送其他利益相关者。 |
1.复盘让管理形成闭环，为管理者提供思考的空间，也是团队改进和提升的原点。
2.成功的复盘要求管理者和团队成员建立信任，保持开放、包容的心态，并有能力从过往的实践中提炼出规律性的结论，指导行动。
3.复盘可以作为日常管理的工具，要做到及时和精要，才能保证良好的复盘效果。
4.专项复盘可以帮助团队及时总结失败教训，沉淀成功经验。专项复盘分为还原事实、分析问题根因、制订行动计划“三部曲”。
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