|
难点：本人目前正在负责公司规章制度、内控体系管理，同时配合质量体系认证，在工作中，发现各种内容重复交织，一个文件有多个版本。比如： 1、公司有培训管理制度，讲师制度等；质量体系有培训管理程序，培训作业指导书（更细化），与制度区别不大，格式不同；内控体系也要求有培训管理，格式不同，如何梳理出一份满足三个体系要求呢？ 2. 公司规章制度有一个总的会议管理规定，质量体系要求符合客户要求，更加细化，分什么季度会，单一会，日会；内控体系又多出来总经理办公会之类的，各体系要求的格式也不一样，如何做一份会议制度，满足各体系要求？希望各位能人能帮帮我，谢谢！ 请问：公司规章制度、内控、质量管理体系之间有何区别和联系？如何将这些内容合并成一个版本，让员工更好理解？ 答：这其实是企业流程制度管理体系整合的话题。 对企业所有流程、制度及表单进行系统梳理，不仅能保证企业规范、高效运营，而且是有效开展信息化管理的重要前提。但现实中流程制度体系梳理时经常会碰到多重体系带来的困扰问题，流程制度梳理要么没有章法，要么是为了提升市场声誉而照搬某些认证标准文本结构，如ISO9000认证标准、内部控制基本规范等，导致企业内部有好几套管理体系，几套管理体系是不同的职能负责做出来的，多张皮的现象较为严重，长期来看，不仅不利于企业规范、高效运营，反而增加企业的管理成本负担，降低企业的效率，尤其是基层人员不知道到底遵循哪一种标准，很多企业为了应付外部管理评审认证而虚构相关业务表单和记录。因此，实务中很多企业管理层开始意识到多重管理体系带来的管理弊端，“管理体系一体化”“流程制度体系整合”“管理文件精简”“给管理做减法”等声音开始在大中型企业里面不断出现。 如何进行企业流程制度体系整合呢，让员工只用学习和执行一套东西便可以满足所有内外部管理要求呢？对外既可以满足外部监管和认证要求，比如内控体系、质量管理标准认证等，对内又可以规范企业运营的要求，提高流程和企业整体运行效率。 一、企业流程制度管理体系基本构成 流程制度管理体系，是对企业内部所有经营和管理活动涉及的经营与管理政策、流程、活动、记录等管理要素进行规范的管理体系。若以文件形式来体现，一般包括管理手册、流程文件、支持性文件和记录表单等四个层次文件，如下图所示。 但也不是绝对按照这个层次来设计，如果企业规模比较小，可以考虑整合成一本管理手册，原则是在保证企业有效运营的前提下，应使得文件数量越少越好，以减少后续管理体系的维护成本。  为确保企业流程制度管理体系能够得到更系统、规范的构建，并能满足相关认证，应综合借鉴相关指导标准，包括内部控制基本规范、质量管理标准等。很多企业，尤其是生产制造行业，会面临多个指导标准，如下图所示： 每个标准都有一套自身的管理方法论和管理思想，各标准体系之间有一定差异性，比如质量管理体系是以产品/服务质量控制为导向，围绕质量风险建立一套有关质量控制的系统性政策、程序及标准。企业内部控制基本规范是围绕企业经营管理目标所制定并有效执行的一套政策及程序，各自范围、侧重点有所区别。 但各类指导标准之间还是有共同点的，均体现“目标-风险-控制”管理逻辑，以规范和提升企业运营管理质量，提升企业价值与绩效为目的，均强调业务与管理过程为规范的对象，对象基本是一致的。以采购活动为例，内部控制配套指引中涉及采购活动流程，围绕请购、供应商选择、合同签订、采购供应跟踪、采购验收、结算与付款、以及供应商管理等环节设计流程规发。质量管理标准体系中也涉及采购活动流程，也围绕请购、供应商选择、采购协议签订、采购验收、供应商管理环节等设计控制程序，两者都以采购活动各过程为对象。只不过内部控制体系关注的采购目标及风险范围比质量管理体系中采购目标及风险范围要大，质量管理体系主要关注采购质量风险。 所以，构建企业流程制度体系文件时，既要以各类标作为指导，体现各类指导标准的基本理念和原则，又要确保流程制度文件体现各类指导标准对过程的管理要求。 一方面是要从企业经营管理实际需求出发，不能仅仅技术性地完成体系构建。要结合企业原有管理基础，不要脱离企业实际搞一套标准，企业经过多年运营，其实是有相应的制度或程序的，而且会有一些没有形成相对固化的管理经验和智慧，只不过与指导标准在要素、内容或形式上存在一定的差异，所以在原有管理基础上修订更细比较合适。 另一方面是以流程为主线进行一体化管理整合。企业任何一项业务或管理活动，都需要通过流程形式执行，不管是质量管理体系、环境管理体系、内部控制体系也好，各类管理体系的设计与执行均需要依托流程基础来进行，针对同一流程，不同管理标准体系在流程具体范围上会有一定的差异性。  企业内部之所以出现多重管理体系现象，一个重要原因是企业各项管理标准体系分别由不同职能部门负债牵头实施，如质量部门负责质量管理标准认证体系，内控部门负责内控管理体系建立及维护，安全环保部门负责安全管理体系、能源管理体系认证等。各自管各自，必然造成体系分散或重复建设。因此，企业内部应由一个部门负责企业管理体系架构设计及维护，如一些企业会设立企业管理部负责牵头构建企业管理体系，搭建企业管理体系大厦，各职能部门按照其框架思路不断建立及完善相关流程及制度。 管理手册是大纲，起到统领性作用，包括公司基本介绍、公司发展战略、商业价值链与运作模式概述、组织架构、管理机构权限分配、风险识别清单、业务及管理流程概览与指引。其中，各业务及管理流程概览与指引也可理解为公司整体流程制度框架，是具体流程文件、支持性文件和记录前提。 流程文件清单要以流程制度框架为前提，对组织流程可按照一级流程、二级流程等进行系统梳理。 遵循“目标-风险-控制”的逻辑思路，对已梳理的各级流程，设置流程目标，并识别各项流程中影响流程目标实现的潜在风险因素，对风险控制过程进行诊断评价，并提出优化建议，以改进流程的绩效目标，这一步还是非常重要的，流程制度体系构建过程其实也就一个不断对企业组织管理进行提升优化的过程。 流程文件一般包括流程目的、适用范围、流程图、流程说明、支持性文件名称、记录和表单。流程图一般可以借助专门的Visio软件进行绘制，核心是要确保流程关键环节能够体现，并与相关部门及岗位能够对应。编写流程说明应按照“5W1H”的原则要求，具体为：在何时（when)何地（where)谁（who)做什么（what),如何做（how)，填写什么表单表格文档，一式几份，如何流转至相关部门岗位。 撰写流程说明时，要与相关指导标准进行匹配，是否符合相关认证要求。同时，要考虑此流程与相关流程之间的接口是否明确，避免流程接口混乱，不协调情况，并进行相关流程环节核对，检查是否存在交叉重复或逻辑矛盾。 5、整理相关的流程支持性文件和记录 针对流程每个环节，编写完流程说明时，需对流程相关支持性文件进行索引匹配，包括作业指导书、作业标准、行为规范、操作规范等文件。文件记录和表单是与流程图和流程说明相匹配的，是流程有效执行的证据。在流程支持性文件和记录表单索引匹配时，可一同对原有流程支持性文件和记录表单的有效性进行评审，哪些文件或记录表单可以不需要，哪些可以保留或整合。 经过以上五大步骤，企业流程制度体系基本上梳理完成，员工基本上就可以只看一套东西就能满足日常操作，对外可以同时满足多个管理认证评审要求。 |
|
|
