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中国秦末大起义的著名将领 项羽年少成名，20岁出头的时候就跟随着叔叔项梁参加了反秦起义军，在战场上初露头角，展示出了惊人的军事才能。 北伐虽全赵， 东归不王秦。 项羽24岁的时候就指挥楚国的军队参加了巨鹿之战。他同秦名将章邯、王离所率四十万秦军主力在巨鹿（今河北省平乡县）进行的一场决定秦王朝命运的大决战。 巨鹿之战是中国历史上著名的以少胜多的战役之一。项羽破釜沉舟，以大无畏精神猛攻秦军，最终全歼秦军主力，威震华夏。 手游《王者荣耀》，项羽 & 虞姬 随后，项羽进军秦国都城咸阳，彻底终结了秦始皇缔造的王朝，成为了当时天下万人敬仰的盖世英雄。 电影《鸿门宴传奇》，冯绍峰 饰 项羽 剑折沙尽血洗风， 七载成败转头空。 可惜的是，项羽在和刘邦争夺天下的楚汉战争中没有笑到最后。西楚霸王一生经历70多场战斗，攻必克，战必胜，他是怎么会输给政治老流氓刘邦的呢？ 京剧《霸王别姬》 项羽之败并不在垓下，而是在荥阳这个不起眼的地方。项羽不是输在了正面战场上，而是输在了后勤补给上。 在楚汉战争初期，项羽与刘邦的军队在荥阳（今河南省荥阳县）展开了长达2年之久的对峙。 在古代冷兵器战争中，粮食补给一直都是左右战局的关键要素，比如曹操就是通过切断对手袁绍的粮道，才最终赢下了官渡之战。所以，高明的将领都十分重视粮食供应对取得作战胜利的重要作用。 项羽的粮草补给是从他的根据地彭城（今江苏省徐州市），运输到前线荥阳，可以看出这条补给线非常漫长，对于秦末时期的物流水平来说，这是一个艰巨的任务。 这段补给线长达400多公里，在2千多年前的中国，可没有高速公路或是运输卡车，全靠牲畜或是人力完成转运。 刘邦在荥阳对峙的初期只能采取防御的策略，还接连两次失守，长期处在被动挨打的局面。 但是接下来，刘邦听取了高人的指点，派遣大将彭越切断了项羽的补给线，导致了楚国大军没有粮食吃。 彭越采用了游击战术，敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。 他是中国历史上游击战术的鼻祖。 断我粮道太可恶了。。。 彭越小儿可敢与我正面一战？ 虽然项羽军队战斗力依然强劲，由于粮草供应短缺，最终还是在战争后期败下阵来了，不得不从荥阳撤退，并在垓下遭到了汉军的十面埋伏，最终被迫在乌江自刎，结束了自己短暂而又辉煌的一生。 江东子弟多才俊， 卷土重来未可知。 如果当时项羽懂一点物流知识，在荥阳前线附近建立一个粮仓，从周围各地收集粮食，这样就能大大缓解供应短缺的风险，即使是彭越在后方骚扰，也能够凭借着库存的食物，和刘邦继续周旋下去。 可惜历史是无法假设的，项羽在战术上的勤奋，无法弥补他在战略上的惰性。战争比拼的不仅仅是将领的英明指挥和士兵的奋勇作战，也考验着双方的后勤补给能力。 商场如战争，放眼当下，现代商业竞争中也存在相似的道理。中国幅员辽阔，作为企业来说，如何来快速满足客户的订货需求，比竞争对手更快一步地抢占市场先机，这就是一场看不到硝烟的战争。 一些企业最初的做法是在工厂附近建立总仓，通过物流运输把货物配送至全国各地的客户。随着客户数量的增加和营销网点的下沉，如果还是用点到点的物流配送方案肯定是行不通的。 第一，服务响应时间长。一些非干线的运输时间可能长达3-4天，客户如果急着要货，就很有可能转头向别的商家进货了。 第二，运输成本高。从规模效应上来看，货运量与运输单价是成反比关系的，运量越是少，单位运输成本越是高。 第三，货物包装。通过物流运输商的层层转运，原本出厂时候完好的包装，到了客户签收的时候可能被压瘪变形，遭到客户的投诉甚至是退货。 随着企业经营规模的夸大，势必要在总仓以外再设立各地的分仓。 分仓的建立可以有效地缩短配送的时间和运输成本，在快速满足客户需求的同时，又增加了消费的黏性，减少了供应断裂的风险。 假如项羽当年在荥阳建分仓，楚汉相争胜负尚未可知。 为什么当年我没想到这点。。。悔之晚矣 可是，这里存在着两个问题：在哪里设分仓？分仓的库存水平应该怎么定？ 建立分仓是需要进行投资的，不管是自建的还是外租的仓库，都是一笔不小的投资。 另外，在分仓还要配备一个服务团队，来接受从总仓运输过来的货物，经过一些简单的分包作业以后，再配送给终端的客户。这里要考虑人力资源的配置，又是一笔营运成本的支出。 在每个分仓里，货物都需要备有一定的安全库存，来作为库存的缓冲。同样地，由于库存是一种成本，设定的过低可能会影响客户交付，设定的过高又会给企业带来成本上的压力。 如何在成本与客户满意度之间找到一个最优化的平衡点，这绝不是一件容易的事情。这里就涉及供应链网络的设计规划和落地实施。 供应链网络规划 在品类SKU数量少、网点分布少或渠道模式单一的场景下，我们可以使用一些简单的工具如Excel来进行运算。 但是当企业有数万种SKU，营销网点遍布全国的时候，手工计算的方式是无法满足上述的要求的，必须借助建立数学模型分析，才能计算出一个理论上的最优方案，来告诉决策者应该在哪里设仓库、设多少仓库、SKU的库存水平应该是多少，什么时候需要补货，等等。
即便是企业购买了昂贵的数学模型软件，还需要请专业的咨询公司来进行前期数据收集和流程梳理，在专家顾问的指导下，才能把软件的功能发挥到极致。 总而言之，企业在数学模型软件上的投入会是一笔不小的开销。如何选择合适的软件，实现快速的投资回报，这是困扰很多企业的难题。
针对企业经营中可能遇到的这些问题，VCInstitute® – VCI供应链培训学院独家研发《VCI供应链网络与库存优化-技术、案例及方法》培训课程，并将于4月19-20日登陆上海。 在为期两天的培训课程中，将会有两位网络优化领域的权威导师联袂分享。 我也曾有幸聆听过其中一位导师的讲座。 他拥有26多年在咨询、产品研发和项目管理经历。他曾担任法国ILOG大中国区创始人，IBM中国开发中心供应链解决方案咨询部总经理，荷兰Quintiq供应链计划北亚区咨询总经理等。 他参与的大型供应链项目包括：中国最大保健品直销企业的全国供应链网络优化、某大型鞋服连锁企业全国供应链网络的优化、中国最大医药物流集团的供应链网络优化咨询、中国最大的不锈钢企业（之一）的计划系统规划和实施、一汽轿车生产排程优化项目的实施等。 另外一位导师曾担任台资大型食品统企业集团（饮料、方便面业务）供应链总监。主导集团全国物流网络优化项目，负责集团供应链及物流业务，工作领域涵盖DC规划及全国物流网络优化、供应链预测&计划、及生产计划。 他还曾经主导集团物流系统（WMS、WCS、TOT）设计、上线及实施，并参与优化了集团多个自动化、半自动化、及人工仓库的建立和优化。 通过两天的课程， 您将了解： 1.供应链设计与网络规划的技术实现。 何为全局最优决策；网络优化的建模与技术实现；如何将全局优化的网络输出融S&OP并与库存部署相衔接。 2.网络优化的输出与库存部署相衔接。 从全局和战略层面出发，如何战略性地配置库存，管理供应链的不确定性，实施推拉策略和确立剥离点——以及到细节，如何设置最优的SKU和工厂分配及库存地点，确保服务水平和可控的成本；及不同库存管理策略对成本的影响等。 3.为建模分析软件投资提供一种更具性价比的替代性方案。 面对动辄上百万的建模分析软件投资，VCI力求提供更具性价比、更轻更灵活、可操作性强的替代性技术。 4.EIQ分析用于物流中心的优化案例。 EIQ分析最早起源于日本，其原理是以 （订单、商品项出货量）分析为起点判断物流特性、中心的规模大小决定物流的正确库存、设备选择依据捡货储位规划及物流仓库的Lay-out布置规划等，可以显著改善规划合理性。 通过两天的培训，相信您会对于供应链网络设计与库存优化有了更深层的理解。针对产品、销售区域及渠道需求特征区别化配置库存，建模分析软件投资和更具性价比的替代性技术方案等有了更透彻的认识。 课程咨询热线： 李小姐，联系电话021 - 5665 3062 michelle.li@vcintegration.com |
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