|
某天，我在一家五星级酒店见一位朋友，我们相约在大堂里的咖啡馆里。就座后，我没看菜单，直接要了一杯热美式咖啡。我喜欢喝美式，因为里面没有任何添加物，是咖啡的本色演出。店员端上咖啡，我吹开热气喝了一口，“我CA，这杯咖啡怎么有股烧焦的味道”。我叫来了店员让她闻了一下，她讪讪地说道：“不好意思，可能是烘焙过度了，我再给您做一杯吧”。第二杯咖啡端上来总算是恢复正常了，虽然依旧是刷锅水，但至少是美式应有的味道。喝着喝着，我突然想起了星巴克，想念他家工业化的饮品。产品+服务的组合（Product service package）是星巴克的一大特色，甚至已经被上升到了文化的高度。先来说说产品，也就是我们去了都会点的咖啡类饮品。其实星巴克里所有含咖啡因的饮品都是由最基础的意式浓缩Espresso，加上水、牛奶、奶泡和各种糖浆排列组合而制成的。最经典的拿铁Latte，在意大利语中就是牛奶的意思，顾名思义就是浓缩咖啡加上很多的牛奶。 
卡布奇诺Cappuccino则是浓缩咖啡加上蒸汽牛奶和奶泡。浓缩咖啡加牛奶和巧克力酱，就成了摩卡Mocha。美式咖啡Americano最为直接，就是在浓缩咖啡加热水或是冰块，起这个名字的原因是老美喝不惯欧洲人重口味的Espresso，兑了水稀释后才喝得下去。在美国的餐馆里，默认的咖啡就是美式，服务员会放一大壶咖啡在桌上，任由客人自己续杯。人们都是喜新厌旧的，对于咖啡也是这样，讲究生活品质的意大利人不断研发出了各种咖啡饮品，今天加个奶，明天加点糖浆，于是这些咖啡都有个意大利语名字。美国建国时间短，在文化上缺乏自信，特别仰慕欧洲，也喜欢舶来品，因此咖啡都用了洋气的意大利语单词，比如Latte，而没有用“Milk coffee”这种缺乏美感和文化的名字。星巴克深谙此道，除了以上的这些经典款式外，还在不断地推出新品和季节性产品，比如在圣诞季才会有的特饮，而且每年都有新花样（说到底还是在玩排列组合）。期间限定是收割粉丝的好方法，过了这个季，真不知道下次什么时候会再出了。除了饮品之外，星巴克还非常注重服务（Really?）与客户体验，着力打造所谓的“第三空间”——休闲娱乐场所。星巴克帝国的缔造者霍华德·舒尔茨在1983年出国考察意大利的时候，他意外地发现，在当地人开的小咖啡馆里，老板与顾客之间彼此都很熟悉，经常是在调制咖啡的时候和顾客唠唠家常，在咖啡店里大家都是伐木累，那种感觉让人感觉很舒服。
舒尔茨突然意识到，咖啡店也可以满足顾客们的社交需求，这是一个前所未有的商机，因为当时美国咖啡市场主要是在卖机器和咖啡豆，模式非常单一。意大利的咖啡馆满足了人们线下社交的需求，在享受咖啡的同时，还可以聊聊生活和事业，说不定一笔大单就是在咖啡馆里谈成的。于是舒尔茨认为具有社交属性的模式是美国咖啡业的未来，他的判断也非常准确，星巴克转型后颠覆了当时全美咖啡业的模式，而且影响非常深远，后来者也大多复制着星巴克模式，在全世界掀起了一股高品质咖啡+社交场所的浪潮。在星巴克的眼里，空间也是一种服务，顾客的体验越好，越是能够增加消费黏性和人均消费金额。但是空间越大，店铺的租金就会越高，“第三空间”是否能带来店铺销售额的同比上涨？这似乎是一个未知数，取决于很多因素，比如店铺周围的环境，交通便利性，还有顾客消费者结构的变化。
在互联网时代，人们的生活节奏越来越快，中国的白领精英们已经难有大把时间用在享受咖啡上面，茶饮的崛起又在冲击着咖啡的市场份额。如何重新设计星巴克的战略，来满足年轻一代消费者的需求？面对着互联网咖啡围追堵截，2018年星巴克的营收也出现了9年以来的第一次下滑。业绩想要增长，企业就必须做出改变。星巴克也终于放下了身段，在2018年9月开始试水咖啡外卖的业务。咖啡外卖就不需要第三空间了，这无疑是打脸了以往的经营理念，而这些变化也发生在舒尔茨退休以后，他已于2018年6月正式辞去星巴克执行主席和董事会成员等职务。星巴克外卖最初的尝试是在饿了么平台上，和其他餐饮一样，顾客通过APP下单，由外卖小哥送上门的“专星送”服务。随后，在瑞幸疯狂地攻城掠地、蚕食市场份额的压力之下，星巴克又在2019年5月推出了线上下单，线下门店自提“啡快”业务。自此以后，外卖服务“专星送”和门店自提“啡快”成了加速星巴克业务增长的新引擎，但同时也动摇了“第三空间”的价值观根基。手心是客户体验至上的理念，手背是销售额利润增长的KPI，到底该如何取舍？情怀不能当饭吃，或许在星巴克新一代领导者的眼里，专星送和啡快也是一种服务，提高门店的坪效和客单价，比客户体验还重要。
在中国市场星巴克的定价是人们一直吐槽的话题，动辄一杯30-40元的饮品，拉开了消费的层级。而在美国，星巴克是很亲民的饮料，价格甚至是比中国的还低。根据2013年《华尔街日报》的一则报道，在中国，一杯星巴克拿铁咖啡的售价比美国贵近1美元，斯密街商务咨询公司(SmithStreet)的数据显示，房租占到了星巴克拿铁咖啡在华售价的26％ 。咨询公司麦肯锡资深合伙人Yuval Atsmon说，“多年来，很多公司通过向那些希望获得优质产品和地位象征的消费者销售产品，在中国赚取了更高的利润。星巴克和哈根达斯等品牌给中国消费者设定了更高的价格，以便展示一种质量更高的形象，创造出对讲究派头的消费者的吸引力“。对此星巴克也做出了回应，表示产品价格因市场而异，中国的顾客喜欢座位更多、面积更大的门店，这类门店房租成本更高，因此产品价格也更高。在一般制造业里，原材料成本会占到总成本的60-70%，在星巴克只有13%，而房租竟然占据了成本的四分之一。价格那么高背后还隐藏着什么秘密？那就是星巴克的品牌溢价。在上海市中心的办公楼里，随处可见白领们一手拿着星巴克，一手提着公文包上班。上班族用咖啡驱散熬夜后的困意，同时还自带逼格，任谁也不会轻视你。如果你手里拿了一杯便利店咖啡，瞬间档次就降了好几个level，都不好意思把咖啡端在胸前了。除了房租，第二高的竟然是运营费用，占了15%。星巴克不是制造业，我也无从得知这块费用的具体组成部分，但是从一个方面我们或许能够理解为什么运营费用这么高。在一个陌生的城市或是国家就餐，为什么我们更加倾向于去熟悉的连锁餐饮店？那是因为有一种可预期的结果，在全球任意一家星巴克，我们知道会得到何种的服务和饮品。这种可预期性给顾客提供了一种安全和熟悉的感觉，也是他们“自我确认”的过程。星巴克的店员也是统一培训的，咖啡机、原材料、饮品制作过程都是一样的，这样就在“人、机、料、法”四个环节上保障了产品的一致性，在任意一家门店，提供的咖啡口味都是几乎一致，不会存在较大的偏差。这种运营模式对于供应链的要求很高，虽然通过规模效应可以压低房租、降低原材料成本和运费，但是为了保障客户可预期性和产品一致性，星巴克耗费重金在运营成本上。这种供应链模式另一个结果就是塑造出了星巴克工业化快餐的感觉，或者用另一种说法，星巴克就是轻奢的快餐。通过成熟的供应链和工业化管理，以及成功的品牌营销，星巴克目前在全球拥有超过3万家门店，是世界最大的咖啡连锁品牌。
人工成本在2013年的报道中占了9%，考虑到这几年中国劳动力成本不断上涨的情况，目前这个比率只多不少。源于舒尔茨幼年的经历，星巴克拥有着一种特有的人才价值观。舒尔茨在他的著作《将心注入——一杯咖啡成就星巴克传奇》中写道，他的父亲一生勤劳工作却得不到雇主的尊重。因此舒尔茨希望创立的企业能让员工感到尊重和信任。于是星巴克的价值观是“员工第一、顾客第二、股东第三”。放眼全球成功企业中，能够把员工利益放在后两者之上的企业，寥寥无几。在1992年，星巴克为包括兼职员工在内的所有员工购买了健康保险，这在美国是首次。2017年，所有在星巴克中国自营市场工作满两年且父母年龄低于75周岁的全职员工，都享受到由公司全资为其父母提供的重疾保险。推出这项福利时，舒尔茨表示：“我们当下生活在一个非常脆弱的世界，这种情况下，企业和企业领导需要为雇员负更多责任。”在这种氛围之下，加入星巴克的员工有些是因为热爱咖啡，还有些是喜欢这种工作环境，因为能够得到尊重和信任。为了尊严和兴趣工作，而不仅是为了赚钱，因此星巴克员工的构成都是当地经济条件尚可的年轻人为主。虽然都是连锁快餐，我明显地感觉到星巴克员工和其他连锁餐饮店员有着不同的气质，至少在大部分情况下是如此。也许是企业价值观的关系，星巴克没有要求伙伴主动热情地招呼顾客，除非你已经站在了点单柜台前，店员们很少会来主动搭讪，这也给人造成了一种感觉，那就是星巴克店员不够热情，略带有冷淡感。春暖花开，喝杯咖啡▼
|
