第一章 管理无方，气场只是空谈不管人，一定要理人管是管，人性不喜欢被管；理是理，人性喜欢被尊重。“敬人者，人恒敬之”，把管做到理，你就成功了。
管理不是非此即彼的简单选择西方人喜欢采用“二分法”，即把事物“分”成两个不同的部分加以分析，再从中选择其一作为答案。这样做看起来似乎简单明了。西方的管理，也沿用这种思维法则，把人“分”成管理者和被管理者，将管理的气氛划“分”为人治和法治。 受太极思想的影响，中国人擅长在“一分为二”的分析之后，“把二看成三”，在相对的两端找出中间的灰色带，也就是二“合”为一地把两个极端的概念统合起来，形成第三个概念。例如唯心、唯物是两个极端的概念，而中国人却能看出两个之外的第三个概念，叫做“心物合一”，因而统合了唯心和唯物成为“心物合一论”。
管理是修己安人的历程管理是一种历程，起点是修己，终点是安人。每个人都应该从自己做起，把自己修治好，再通过做人做事的具体表现促进大家的安宁。 中层干部可以在管理的历程中，通过好好做人把工作做好。在职场中修炼自己，逐渐提高层次，完成修、齐、治、平的任务。
无为而治，使大家各自发挥所长中国人下象棋，有的人善用车，有的人善用马和炮，有的人专门用兵，车、马、炮都有可能很厉害，也随时有可能遇害。但是，从来没有人说他的老将最厉害。老将最不厉害，却总是挨到最后还是没有被吃掉。这些厉害的车、马、炮，都为最不厉害的老将而牺牲，到底谁厉害？当然是老将最厉害。 将、帅深藏不露，实行“不管之管”，车、马、炮、卒才能够在将、帅的高度支持下，放手去做自己分内的事。将、帅发挥总动员的作用，这才是有效的领导。如果老将喜欢表现，处处都要显示自己最厉害，那么，车、马、炮、卒便站在那里听命令，然后一个口令一个动作，弄得老将疲惫不堪，可能因此而缩短寿命。作为中层干部也是，如果你事事亲力亲为，只会累倒自己，下属既得不到成长，也不会因为你替他干活而感谢你。 象棋给我们的启示，便是领导不表现英雄性，下属才会表现出各自的英雄性。领导的英雄性，很容易造成一个人表演的可怕局面：领导不漏英雄性，才有总动员的可能。 如果把一个组织大略分成三个阶层。象棋的将、帅，可以代表高层领导，车、马、炮为中层干部，而兵、卒则代表基层员工。三个阶层各有不同特性，必须相互配合，才能各自发挥所长而产生总动员的效应。 第二章 深谙人性，看人不止一面不执着是第一特性中国人相当复杂，不但想到“我”，还要顾及“你”，更不能忘掉“他”。所以前文也说过，在中国做中层干部，必须十分了解中国人的特性。 一方面，可以好好“理”下属员工；另一方面，可以让你在处事时深思熟虑、面面俱到，不会在不知不觉中树敌，导致后患无穷。在横的方面，要“和”，与任何人都要保持恰到好处的人际关系。在纵的方面，要“中”，对于人和事的处置，应该有自己的原则，并且一定要坚持原则，否则会被说成“没有规矩”“缺乏制度”，甚至“胡作非为”。同时，坚持原则又不能到处得罪人，弄得鸡飞狗跳，妨害安宁。“持中致和”是指既要坚持原则又能和谐相处，所以“和”就是广结善缘，用“广结善缘”来“坚持原则”，既会做人又能做事，叫作“致中和”，才是真正的圆满。 太极行为是人性化管理的表现，目标放在“致中和”。但长久以来的过与不及，产生不少弊病，被铁口直断为偏差行为，再加上不断用西方或日本标准来衡量，便越发显得落伍而毫无价值。在此不妨改称为“中和行为”，以免引起不必要的误解与无谓的争议。
中和行为的第一特性是“不执着”，特别是有些员工，满脑子“那可不一定”，增加了管理的难度。
头脑灵光——善于应变，对于快速变化的环境具有良好适应能力。 自动调整——在工作中能随时适机调整，以求达成目标。 弹性应用——具有极大弹性，能承受企业内外环境变迁所带来的多种压力。 把握情势——有利的情势来临时，能及时把握，不受原定计划的限制。 不畏艰难——兵来将挡，水来土掩，天大的困难，中国人只要有信心，都有办法解决。 讨厌被人管中和行为的第二特性是“不受管”。我们会听到员工说“谁要你管”，但很少听到他们说“请你赶快来管我”这一类的话。“我做了这么多年，难道还要你管？”“ 你想管我？先把你自己管好再说！” 中层干部要管下属，下属都是一肚子不高兴，心里盘算着：“好，你想管我，那我就想办法气你。” 人不能管，谈什么管理？不用担心，不能管的，要“理”。你理他，他才会理你。如果理不好，那就应该“安”他，你尽力安他，他自愿卖力，安人比理人高明，理人比管人有效。可惜大家一心一意想要管人，以至于把人与人之间的关系搞乱了，员工不可能好好工作，更谈不上什么绩效。
“不受管”会增加管理上的许多麻烦，诸如： 不喜欢承受压力——愈是压员工，员工愈是表面应付，内心不愉快。 不爱看规约——你要一个员工签字，只要大家签他就跟着签，很少会认真看，更谈不上记在脑子里。 不愿意上级不断盯着自己——要员工这样，要员工那样，他表面上在听，实际上未必以为然。
不必管他——善于管理的干部，懂得安人，看得起下属，让开一步不去管下属，下属就会主动去做。 不必操心——操心根本没有用，因为你越急，员工越不急。只要安他，让他身安心乐，他就会自己去操心，变成他急你不急。 不必制衡——员工不喜欢被管，本来就是一种制衡，如果此外再多方设法安排制衡的力量，不过是流于形式而已。
中国人的“不受管”不是绝对的。当他事情做得顺利的时候，最讨厌有人管他；但是一旦遭遇困难，特别是走投无路的时候，他就会大声喊：“为什么你都不管？” 需要时要你管，不需要时又不要你管，这才是中国人“不受管”的真相。 天生爱讲理中和行为的第三特性是“爱讲理”。 一再流传“读书，要明理”。 强调“做人，要懂得道理”。 深信“有理走遍天下，无理寸步难行”，因而“离职自然气壮”。 遇到争执，总是“请老先生评评理”。 最受不了的一句话：“你这个人怎么这么不讲理！”
理不易明，很难沟通 各说各话，很难协调 固执一理，形成意气 立场改变，理随着变 理说得多，执行得少
让他自己讲 一切求合理 理直气就壮 有理者得人心 有理约束人 说话模棱两可俗话说“言为心声”，但是人心是难以琢磨的，所以有些员工说的话也常常模棱两可。有人主张“逢人只说三分话”，同样主张“知无不言，言无不尽”。“逢人只说三分话”是对交情不深、关系不够的人而言的，因为人心隔肚皮，知人知面不知心，当然应该小心试探。“知无不言，言无不尽”是对交情深厚、关系密切的人而言的，既然大家亲如一家，也就不需要互相隐瞒。 其实，“逢人只说三分话”时，已经含有“知无不言，言无不尽”的 意思。况且“三分”既可以是“三分流水七分尘”的“三分”，也可以是“天下只有三分月色”的“三分”，就看到时如何拿捏了。当彼此尚不熟悉时，当然“未可全抛一片心”，等到互相信赖了，完全可以“知无不言，言无不尽”。 同样，“言无不尽”时，也不要忘记“逢人只说三分话”，因为彼此虽然关系密切，但是有的话可能会伤害对方的自尊心，或者引起他的嫉妒，所以必须有适当的保留，说三分留七分，那七分就心照不宣了。
做事小心谨慎“合理就好”的理念使得很多人一言一行都要把握好分寸。所以有时你会发现，有些员工非常谨慎，在公司里的表现，就像林黛玉进贾府的表现一样，不肯轻易多说一句话，多行一步路。 圆通而不圆滑圆通是受人欢迎的，但可悲的是，现代很多人缺乏深度，看事情不能“入木三分”，将圆通都看成圆滑。圆通和圆滑表面上看起来几乎不分轩轾，都是“推、拖、拉”，一副打太极拳的模样，但二者有着本质的不同。 第一，过程完全相同而结果截然不同。“推、拖、拉”到最后，把问题圆满解决，便是圆通；“推、拖、拉”到最后，没有解决问题，或者解决得不到圆满，那当然是圆滑。 第二，圆通的人善于利用“推、拖、拉”的短暂时间来充分思考，寻求此时、此地合理的行动方案，以便减少阻力，使大事化小，小事化了；圆滑的人只想利用“推、拖、拉”拖延时间，逃避当前的问题，根本不想解决问题。 第三，圆通的人用“推、拖、拉”来降低竞争的压力，使大家觉得经过“推、拖、拉”之后得到的答案，应该可以接受；圆滑的人，则寄望于不经由竞争，便能够获得胜算，或者不愿意应付挑战，悄悄地逃之夭夭。 明哲保身最要紧“明哲保身”是很多人秉持的人生哲学，他们凡事先求自保。遇到突发状况，就会遵循明哲保身的哲学分析形势，当进则进，当退则退。形势不利时，会及早抽身，认为“留的青山在，不怕没柴烧”，何必逞匹夫之勇？也有很多人反对“明哲保身”，认为善于明哲保身的人怕死、虚伪、消极。但是，如果一个人连自己都保护不了，其他的都没有意义。 怕吃亏上当每个人都怕吃亏，但是过分地怕吃亏就变成精打细算。其实人算总是不如天算，“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。因此有人发展出一套“差不多主义”，差不多就是刚刚好，就是恰到好处，就是合理。合理地怕吃亏有什么不对？ 因为怕吃亏，所以大家会说“防人之心不可无”，处处小心谨慎。但是，如果防不胜防，真的吃了亏，便会相信吃亏是福，“吃一堑，长一智”。 爱占小便宜对人们来说，占小便宜只是手段，不是目的。占小便宜是在试探对方，看对方是不是值得打交道的人。不要盲目地为一个人去拼命，要首先考虑值不值得，要判断值不值得，就要看对方舍不舍得，你舍得我就认为值得，你不舍得我就认为不值得。看对方舍不舍得，舍到什么程度，可以判断你在对方心目中的分量。如果对方连鸡毛蒜皮的事都要和你计较，那说明对方没把你放在心上。 自私又爱面子自私是处于自爱。不自爱的人，心中没有爱，拿什么去爱别人？一个人要先爱自己，让自己的心中充满爱，然后才能去爱别人。但我们首先要判断这个人值不值得爱，值得，才去爱。合理的自私就是自爱。 爱面子，向好的方向发展，就是重视荣誉。如果向坏的方向发展，则是爱慕虚荣。更严重的是，如果爱面子爱到不要脸的地步，那就是本末倒置。“面子”是“情”，“脸”则是“理”。爱面子要爱到不丢脸的程度才是合情合理。 第三章 话不必多，要讲得恰到好处先说先死，因而专门胡扯为什么会“先说先死”？首先，先说的人说出一番道理来，后说的人站在相反的立场，很容易说出另一番道理。虽然双方都说得头头是道，但后说的人可以针对先说的人进行整理和修补，甚至大挖其漏洞，使得先说的人看起来好像相当没有学问。 其次，先说的人站在明处，底细被人摸得一清二楚。后说的人若是存心挑毛病，肯定能把先说的人整得体无完肤。先说的人，总会有遗漏，后说的人，就可以针对这些缺失大做文章，表现出很内行的样子。 此外，人的身份、地位不同，先说先死的情形也不同。比如，作为中层干部，你先说，说错了就会受到老板的批评，对于你来说，被老板批评很正常。反之，如果老板先说，被你指出毛病，那老板就会很尴尬。如果发火的话，就显得自己没度量；如果不发火，面子实在不好看。 一味不说，同样死得很惨“先说先死”的观念，使大家浪费了很多宝贵的时间，造成了沟通的障碍。所以明白“先说先死”的道理之后，还要告诫自己“不说也死”。 由于很多人受到“先说先死”的影响，不敢沟通，所以特别提醒大家“不说也死”。“不说也死”是告诫我们，不沟通就难以协调与其他人的关系。大家都不说，根本无法沟通。不能沟通，当然无法协调。希望大家摆脱“先说先死”的阴影，多沟通、多交流。 说而不死，才是真功夫“先说先死”和“不说也死”，构成沟通的两难。既然如此，我们就应该设法加以突破，努力做到“说而不死”。“说而不死”是一门高深的学问，需要你在合适的时候、合适的地点，对合适的人，以合适的方式说出合适的话。如何判断合不合适，就要看你的功夫了。 重真实性，更重妥当性一个人十分诚实地把心中的话说出来，而且信誓旦旦，一再宣称自己说的是实话，但其他人并不认为如此，还是认为他在骗人。奈何！ 产生这种差距的原因在于这个人的表达原则——妥当性大于真实性。他认为自己在说一些真实的话，实际上却大多在说一些妥当的话。 不要明言，使大家有面子西方社会，是非十分明确，对就是对，错就是错。西方人喜欢公开化、透明化，把一切摊开来，有话明讲。而中国社会的道理，大多是相对的。对中有错，而错中也多少有一些对。“以后还要见面”，成为最有效的半透明原则。 申诉有道：对象不同，方式不同有些员工受到指责或批评后，应对的方式比较理性。通常先检查一下自己的所作所为，看看有没有错。如果自己确实有错，就坦白承认，而且设法道歉：如果没有错，便理直气壮地申诉“我并没有错”，或者“错不在我”。 而有些员工则不这样，他们在受到指责和批评时，首先会去搞清楚“指责我的人究竟是谁”。因为“事在人为”“有人才有事”，他们习惯于把事和人连在一起考虑。他们每听到一句话，最先开口问的都是“谁说的”。 下情上达：谨记“上下”观念作为中层干部，你经常要向老板汇报、请示、建议，甚至犯错误以后要解释，这都属于下情上达，向上沟通。在向上沟通中，“下”是主体，作为下属，你应该谨记“上下”观念，不可以下犯上，当然也不必奴颜婢膝。 你应该安守本分，注意自己的言行，让上司感受到你对他的尊重，否则上司只好摆出上司的架子，这时你反而没有面子。有些下属，上司稍微对其客气些，下属便得意忘形，没大没小起来，弄得上司不得不摆出高姿态。 在向上沟通时，你最好不卑不亢。太“亢”，有损上司的面子。如果上司真要计较，吃亏的肯定是你。太“卑”，上司会觉得你无能，靠赔笑脸混日子。你不能让上司感到功高震主，也不能让上司觉得你无能。 当你与上司的意见发生分歧时，应该合理地坚持，才能树立信用。 当与上司发生严重分歧时，你最好不说话，表现出深思的状态，上司自然能看出来，但是你不要说出来，等上司让说时才说。 当与上司意见相同时，你要给予热烈的回应。 打开上下级言路的最好方法是让上司感到下属心中有他。如果你能上司觉得你心中有他，他会觉得你都是为他着想，你说的话就会比较容易接受。反之，你提出的任何建议，老板都会怀疑你的动机，也就很难接受你的意见。 上情下达：不要高高在上向下沟通时，“上”是主体。要想沟通顺畅，你要降低姿态，不要一副高高在上的样子，使下属畏惧或反感。中国人重视身份地位，所谓“大人不计小人过”，就是地位高的人不要对地位低的人所犯的过错斤斤计较。 作为管理者，被别人牵着鼻子走，下面的人睡会服你？可视一旦你太凶了，所有人都会转而同情弱者，让你进退两难。所以，越是位高权重的人，越平易近人，同下属说话的时候，多数是谆谆教导的口吻，如同仁慈的长者。凡事那些动不动就大发雷霆、咄咄逼人的上司，一般是火候没到，还不懂得中国人的“为官之道”。 平行沟通：避免“谁怕谁”的心态无论是对上沟通，还是对下沟通，沟通的双方都会保留三分的礼让空间，因此，比较容易找到合理的平衡点。而平级之间，因为大家都一样“大”，所以，很容易产生“谁怕谁”的心态，对沟通十分不利。其实，中国人谁都不愿服谁，尤其当大家地位相当时，这一点表现得尤为突出。有时候一句话，一个动作，都会引起他人的不满。 中国人通常是“你敬我一尺，我敬你一丈”，你尊重对方，对方也会尊重你。因此，要想顺利地进行平行沟通，首先应从自己做起，尊重对方，对方自然也会尊重你，这样有利于沟通。 平行沟通中除了要尊重地方外，还有一点很重要，那就是真诚的心。有的人疑心比较重，稍不留神，其怀疑的神经就会被触动。而他一旦产生疑心，你说什么，他都不会相信你。“一次不忠，百次不用”，十分谨慎。 此外，有些人很怕吃亏，吃过一次亏，就不愿意再和你打交道。因此，千万不要存心占别人的便宜，也不要存心设陷阱，让别人出丑。建立“和我打交道，一定不吃亏”的信用，增强大家对你的信任感，才能顺畅沟通。 第四章 入情入理，守规矩也要知变通外圆内方，遇事“情”字为先在很多人看来，谈法规、制度是件很“伤感情”的事情，因此，他们在执法时，都有顾虑。但是，整个社会如果这样发展下去，是没有希望的。所以，制度化首先要考虑到合理化，只要制度很合理，大家就都愿意遵守。 处理事情要从情入手，而不要从法入手，要把法放在心里当腹案。心中有一把叫“合理”的尺，但是嘴巴讲的要合情。嘴巴讲情，心里想的是理，肚子里是法，就百无禁忌，什么都通了。 如果你的员工工作没有做好，你马上就处罚他，这是很冒险的做法。因为可能有很多原因造成这种结果，如果处罚不当，作为上司的你就会下不了台。所以，大多数人在处理事情时都会从情入手，给对方面子。有了面子，对方就会很容易接受。如果你一开始就劈头盖脸地骂他，一点面子都不给，他就会抗拒。 遇到矛盾，用行动去化解遇到事情，要讲情、理、法；遇到矛盾，要用行动去化解，不要用语言去辩解，因为越辩矛盾越大。 给足面子，使其讲理一个人只要有了面子，他就会很讲理。而情就是给对方面子。 让一个人没有面子，自己是最吃亏的，这个道理千真万确。所以，做事情要从情开始，不要从法开始。我给你面子，你很讲理，就不必谈法了；我给你面子，你不讲理，我再给你一次面子，你还是不讲理，我就翻脸无情，就要依法处理。这样做，对方无话可说。因此，在中国为什么讲情与法，情在前，法在后，自然有其道理。 既重制度，也重人情制度是很僵化的东西，执行时必须有软件配合才能发挥作用，达到指定的目的。 制度帮助我们把有形的规范好，但是在制度之外还有“软件”——很多无形的东西，要靠我们去运作，这就是人性化管理。人性化管理，让每个人都没有压力，都非常愉快。 干部的级别越高，越要早来早走。 外方内圆，知法更要知变通经营企业，绝对不能违法。 你无论从事什么工作，碰到问题，一定要看一看相关的法律条文。但是，我们的法律条文多半会有弹性，因为中国文字本身就很有弹性，再加上制定法律的人也知道，如果法律条文没有弹性，根本无法执行。 每个人做事之前，要先动脑筋想想：我这样合法吗？但是，合法不合法，只是做事基础而已，还要适应社会现实，知变通。 第五章 向上启发，上司永远是对的对上不能拍马屁“上司永远是对的”辩证法
向上司报告有技巧
上司越级指示后要求得双赢
第六章 尊重平级，做到皆大欢喜学会将心比心本位主义的现象在平行的部门和同级的同事之间是普遍存在的。每个部门多多少少都会有些本位主义。 很多人就是这样的，你尊重他，他就很讲理，很有度量；你压迫他，他就抗拒，不理你。为什么有的人会蛮不讲理？就是因为他没有面子。有些人一没有面子，就恼羞成怒、蛮不讲理、无法沟通，而这种结果都是你造成的。所以，平行单位最好是将心比心，站在对方的立场上考虑问题。同事相处要善待彼此，好处要分享，错处要担待。 做到皆大欢喜才叫圆满，如果只有你一枝独秀，所有人都会攻击你。大家都是业务员，你的业绩和好，可以挂在他人的名下，你就永远受到大家的欢迎；如果你一枝独秀，所有的人都想把你“干掉”。 懂得照顾同级一个人与同级的同事在一起工作时，要不要显得自己出色呢？我的理解是：一个人要显得出色，就是会照顾别人；有能力照顾别人，说明你已经很出色了。这两句话包含两层不同的含义： 第一，你会照顾别人，说明你有思想、有意识。在流行竞争观念的环境里，能够多去顾及别人、顾及同事，说明这个人的境界很高，有大局观念，所有你很出色。 第二，你有能力照顾别人，讲的是能力。同事之间做同样的事情，你不但自己可以做好，还有余力去照顾别人，说明你有能力。 一个识大体、顾大局，懂得关照他人的人，已经初步具备了一些做领导的品性，也就具备了一些升迁的条件。 不要太计较
互助而非竞争对于竞争，你脑海里有竞争，现实中就有竞争；你脑海里没有竞争，现实中就没有竞争。而且我认为世界上有什么竞争。 人类是互助而不是竞争的，既没有竞争，也不需要竞争，竞争是自己找罪受。 遭遇平级越位指示后要多反省对平行同事的越位指示，主管不能不闻不问，不闻不问会助长这股歪风——任何事情只要有风吹草动，而你完全不处理，就是表示你鼓励这样做，你赞成这样做。 人在职场，心里完全不怕，这是不可能的。第一怕丢掉工作，第二怕被冷落，第三怕挤不到部门核心里面去。这就是人在职场的心态。只要被排在核心之外，员工就受不了，而身为干部，就要利用这种欲望来制衡各个下属。 第七章 知人善任，让下属感觉被尊重适才适用，还要跟踪指导一个领导要下属做什么？是让他把工作做好。一个组织的各种活动实际上离不开工作，只要干部工作做不好，老板就会伤脑筋；只要员工工作做不好，干部就会着急上火。 下属事情做不好是谁的责任？是领导的责任，是因为领导指派工作不恰当。 分清下属是“不能”还是“不为”如果一个人真的不能干，很容易，去训练他、培训就可以了。但是，他能干却不做，“不是不能也，而是不为也”，原因有三：第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不愿做。 安抚好能干、耍大牌的下属越能干的人越喜欢耍大牌。 一个好的管理者，是这样用人的：精神一定要配合物质，不能嘴巴讲讲就算了：但是物质是无底洞，也不能常常给物质。所以，有时候我们“拍肩膀”是很管用的。 但是，作为中层干部，千万不要去拍老板的肩膀。 把自己的意见变成下属的意见
承上启下，不出卖老板增事不增人，不要硬碰硬增事不增人，这是部门经理经常遇到的难题。经理接到了新的工作，他必须指派下去，而且不能让基层员工不情不愿地接受。要增加下属的工作量，怎么做才能让下属心甘情愿接受呢？一个有能力的管理者要对下属有所了解和掌握，量才适用，让下属理解你的用意和难处，主动承接新的任务。 指出下属的错误，还要让他有面子
下属越级报告后与其认真沟通作为中层干部，你要让下属感觉到，你这儿的渠道是通的。做到你的下属肯和你沟通，你就成功了。下属如果不肯跟你沟通，你还要多多用心，另外想办法。怎么用心呢？很简单，就是去照顾他，你照顾他，他就跟你沟通；你不照顾他，他就不理你，他也根本不需要理你。 第八章 展现魅力，成就领导的气场守本分——明白什么该做，什么不该做 守规矩——守员工心甘情愿接受的制度 守时限——提前完成才能做到 守承诺——除了理，还要讲人情 重改善——避免突变，而要永远在变 善调整——分清角色，避免混淆 善沟通——沟通上下之情，而不是转达上下意见 |
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