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最近也在面试很多来我们公司求职的一些HR或者管理层的朋友，他们可能做了八年十年，但是很坦白的讲八年十年甚至二十年，我很遗憾的看到他们做了这么长时间的HR，可能能力还是停留在非常基层的位置。 因为他永远都是在做那些工作，都是面对同样反复出现的问题，他的能力、思维、价值都没有去突破，没有去成长。 很多人做了十年之后的能力，和他在十年之前的能力差别不是特别大，只不过沉淀的是社会阅历，变得更加的老练，他的能力和价值并没有充分的发挥和挖掘出来，也没有更大的增长。 这是非常可惜和遗憾的，意味着我们没有办法提供给他更多超价值，更富有挑战性的工作项目和工作目标，从而导致内部的人才无法更大的更迭和提升。 这也是一种浪费，所以我们砍掉岗位的意义是什么？砍掉那些没有价值的岗位，成本高，但是不能够给企业带来效益的岗位，还要砍掉对人力资源的浪费。 这种浪费包括这个人很有能力，但是他没有充分发挥出来，举个形象的例子，他本来可以做十分，但他现在做了五分，是不是一种浪费？我们也要把这浪费的五分砍掉，让他真正做到八分九分，这也是我们要做到人力资源足够价值的一种创造。 如何来改善我们的岗位人效？首先看精兵减政。 这几年市场环境不好，看到很多的企业几乎都在做这件事情，精兵简政把人员优化，德鲁克说，一切不能产生增值的管理行为，都有可能是一种浪费，减政的焦点就在这里。 我曾经看到一家企业规模也不是很大，两三百个人他们在做什么事，出内刊，很多企业为了体现自己很多文化，让员工有丰富的文化生活，每两个月一期，要有编辑、编委、通讯员干这个活，每个部门轮流做挺好的，我有一次问那个老板，我说你为什么要出内刊，要做这么多文化上的事情。 这个老板是一个非常有情怀的一个文化人，他跟我讲老师，员工在工作之余，翻开内刊来看，对我们公司更加有归属和认可，你看一下员工来到这里，能够被我们上面的一些励志故事，企业发展的历程深深的感染。 这个老板非常有情怀，后来我又问他，你出内刊和墙报花了多少人力资源，你想过这个问题没？他算了一算，每年花的这个地方工资福利待遇超过三十万，我说如果你把这三十万，拿来奖励给员工，效果会不会不同？比如你拿出二十万，到了年终的时候无论是积分还是年终奖，还是什么方式都好，奖励给那些富有价值的员工，效果是不一样，你的内刊有多少人在看，你员工看不看？员工在内刊当中到底获得了多少价值？ 这家企业像类似这样的浪费非常多，在文化上的投入很大，但是奖励员工却不愿意，给员工的工资一年没有涨，两年没有涨工资，员工的收入还处在中等偏下的位置。 所以员工怨声载道，但是老板在文化领域当中投入的钱非常多，因此我在想，你把那些在这里浪费的资源，浪费的金钱，奖励和激励给团队，会不会带来更好的效果？ 所以精兵简单的概念，精兵就是让员工更加的心甘，把那些没有价值，低价值的人把他砍掉，而减政就是把那些不能创造经营价值和客户价值的一些工作事务项目减掉，减掉之后你把人员减下来了，把费用减掉了，把资源优化了，然后用他们来奖励给那些富有价值的员工，富有创造和结果的员工，从而也减少企业的浪费。 让员工在企业当中真正满足他们的需要，在今天的中国，讲情怀和讲利益，两个东西都很重要，但是我们都知道绝大多数员工第一时间要满足利益的诉求，因为他们经济还不是很宽裕，所以我们首先要满足员工对收入增加的诉求，然后再来满足员工对精神，对文化的诉求。
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