 我先来讲个关于“改革”的事儿。 很多公司由于管理效能低，成本居高不下，慢慢在市场竞争中失去优势。所以，很多企业改革着眼点是组织架构调整，也就是动人，通过部门合并重组，低效能组织的清除来达到重塑组织活力的目标。 可以说，这种方法比较直接有效，它其实是用组织变革倒逼流程优化，换句话说，环节上的人比原来少了，那么反应时间就一定会短，管理效能就一定会提升。 关于管理效能的核心方法论那就是改革也好，组织变革也罢，他们最终都是为了进行“流程优化及再造”。 所以，如果在当下，当我们的组织无法调整的情况下，那就应该直接聚焦于“流程”，以它为着眼点和立足点。 戴明是世界上一位非常优秀的管理大师，他曾经提出了94/6规则，意思是94%的问题都是由系统造成的，而只有6%的问题源于人。 所以，重塑系统，优化流程是从根本上改善管理效能低的方式。 那现在，我们就是要用一种“温和”的方式，在不进行人事变更的情况下提升管理效能。包括初步建立“绩效评估”机制，在已经优化的流程上进行固化，加一些适当的信息化手段有这么几个步骤。 01 流程梳理和流程再造  其实，精益和核心就是流程梳理和再造。精益是通过阻止大家一直重复“错的事”，来提高企业的运行效率。 所以，错的事情，先要被识别，找到根因，然后才能被改善。 我们现在想要提高各个部门效能，第一步就是让大家去梳理现行的业务流程，有一些其实早就在大家的心里了，只是没有机会去提，也没有人组织去改变，所以第一步，先让大家提。 当然，除了大家一下子就能提出来的，可能还有一些提不出来的，那么就可以引导大家按照5W思维工具去一步步写出来，这样，所有的问题跃然纸上的时候，很多时候解决方案也就同时出来了，5W真的是一个特别好的管理工具，可以广泛使用。 不愿意提怎么办？在世界上，丰田公司每个人每年的提案改善达到11.7件。每一条提案改善或者聚焦流程，或者聚焦成本，或者聚焦效率，提案改善的实施帮助丰田公司成为最赚钱的公司，也帮助丰田员工成为最有创新力的员工。 所以，我们可以让大家接受一些提案改善的方法和培训，因为发掘一些不合理的地方需要一些知识和方法。然后可以发起一些活动和比赛，人人来提案，事事都改善，虽然现金奖励也许不能被实施，但是物质和精神奖励同样可以让大家动起来。 提案改善和5W结合，通过大家的参与，去寻找一些真的有利于管理效能的好的点子，然后形成文件执行，并且持续要求大家自行改善。 从上而下的流程优化，管理者工作量太大了。 如果所有好的政策和优化都由个别部门发起，一方面是很多底层的问题找不到根本原因，另一方面是管理者太辛苦了。 完全当家式自上而下的管理，犹如最早时候的火车头，只有火车头有动力，其他的车厢只能拽着走，一方面是累，一方面是它走的不会很快。 通过活动策划，科学思维的导入，就是让传统火车升级高铁，每一节车厢都有动力，这样才能更快前进，管理效能也才会更高。 02 管理绩效重塑  很多公司其实对于绩效没有明确的要求和管理方式。绩效管理是空白的，那就决定着我们所有的工作不能指向结果，因为我们对结果没有要求，所以对于部门甚至于人的管控全部就会被动，不知道部门在干嘛，不知道员工在干嘛，不知道最后会干成啥。 管理是没有好的过程，就没有好的结果。 只有做好计划，做好策划，按步就案执行，才能看到我们最终的结果。 因为没有绩效，所以第一步要重塑。 需要各部门提交历史数据，然后提炼核心绩效指标。在第一个阶段，一定不能让所有的部门提交很多的历史数据，就是要抓重点，找到最重要的指标往下指向性的数据，从历史数据订立目标数据。 然后，和各部门负责人进行绩效（或者叫做目标）恳谈，比如某部门管理的公司去年利润是900万，今年是1000万，那么这个绩效怎么分解，分解到具体的里程碑上，然后制定什么样的策略去达成这个目标就是管理者需要去引导的。 目标分解，常常使用的工具是OKR。 目标达成，一般使用戴明环（PDCA）。 管理者做好顶层架构，给大家方法，给大家激励，给大家创造条件，有好的过程管理和里程碑节点，就会有好的结果。 在这个过程中，其实我们的高层管理者甚至不用关注部门里的每个人做什么，怎么管控，因为部门的管理者在目标任务分解的过程中，会把压力一层层领走。 管理者建立好的系统，等待好的结果就可以了。 03 简单说说工具  上面那些好的流程，好的成果，包括提案改善，或者思维工具5W，PDCA等等，在需要的时候可以开发一些信息化的工具，比如OKR分解如果有信息化工具，管理者就能看到核心的思路。 但是，信息化的工具开发其实并不是必要的，有了好的流程，可以用信息化固化，如果没有好的流程，什么信息化都会成为阻滞。 以结果为导向，重点在于过程优化及系统重塑，依托个体效能提升便可以促进组织效能的提升。 |
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