   关注我们，打造行业领先企业 作者对于推进改善的企业做了系统的梳理，他们认为很多企业推进改善，通常会采用两种途径：一种是自上而下的改善，一种是自下而上。作者的见解是两种改善要合二为一。 // 自上而下的改善 自上而下的改善通常是由领导者发起，这种改善是引导我们达成长期的目标。 // 自下而上的改善 自下而上的改善是由下面发起一种类似于草根式的改善，这种改善引导我们关注更好的方法和标准的研究，所以这两种改善都是存在的，而且有时候是可以互为有机存在的，所以作者不仅重新审视了改善是什么含义，同时给出了做改善的最终目标以及好的方式。  这个时候又回到了最初的问题，我们还是要研究改善，还是要对改善文化的创建要有一个非常系统性的阐述，所以美国做研究喜欢将抽象的事物或者事件变成具象的、容易被理解的转化，所以他们喜欢建模。 // ABC模型 当然，本书也同样离不开模型，这个模型也有非常重要的出处，大家都知道在研究组织文化领域里面，艾德佳·沙因教授是非常权威的，而且他的著作是非常具有系统性的。所以他在组织文化与领导力里面，将组织文化的抽象概念变成了组织文化ABC模型。  大家可以从图中看到ABC分别代表产物、信奉的价值观和基本的假设。其中产物和行为通常是容易被看见的，但是核心信念通常是看不见的。在此基础上我们的合作伙伴研究出来，我们的改善文化也可以借鉴这样的模式去构建改善文化的ABC模型： 产物 简单来说，A代表产物，所谓的产物就是改善方面的工具技术以及容易被复制的一些可视化的内容。 行为 中层的B代表行为，就是我们改善过程中发生的一些改善行为。 核心信念 最后是最深层次的核心信念。通常除了可见不可见的区别之外，容易和难也是易于区分的，所以大家需都要从深层次的角度去理解。改善文化在我们这个组织里面，不仅仅是改善出来的一些产物，大家践行改善的种种行为，更包含核心信念这种立体的概念，所以改善文化的内涵就是ABC所讲述的内涵。  但是让行为等可见的内容以及信念和一些不可见的内容都需要在这个组织里面呈现，同时要让文化由个人到群体的转变难度可想而知。所以一个群体要去践行这样的文化也是非常困难的，所以基于这个原因，作者就提出来两个非常重要且难以跨越的一些难点，很多企业都没有做到。 // 难点一 关于创建改善文化，首先它是一个由原来的传统文化转型成为改善文化的，所以我们称为文化转型。文化转型非常重要的观点就是谁来领导文化的转型，所以对组织的最高层管理者或者是领导者而言，别无选择，文化转型只能以身作则，不能授权他人。所以这个观点也可以看出来非常多企业为什么失败的原因，这个观点同样也是艾德佳·沙因教授非常提倡的。 沙因教授还提出来一个观点，企业组织的领导者需要做的最重要一件事情，就是创建管理文化。对这个领导者的才能做一个衡量的标准，那就是它影响文化的能力。所以看出来创建组织的改善文化，最高层领导者是非常重要的一个角色，同时他要亲力亲为的去引导这场文化转型，这是第一个难点。  // 难点二 改善文化有ABC的这样一个模型，但是这个模型如何去建构？其实最难的是将不可见和可见的两部分内容连接起来。 所以改善文化就提出来核心的一些信念，这本书里也总结出了十大方面，这十大方面借鉴了包括丰田的十大净率以及质量管理的14项原则，包括一些欧美企业的一些文化的准则。所以书中强调了十大维度的核心信念，可以理解为组织都认同观点是很重要的，而且要保持长期坚持。 我们以尊重为例：尊重人性与个人；在这个过程中尊重人性和个人，帮助他们发展的信念是对的，并且要去践行。怎么践行呢？实践的行为是什么？我们可以看到像丰田、丹纳赫，包括一些推进精益比较好的企业，以及一些比较成功的企业，他们都有一个特征，就是不惜代价去培育人才，同时领导注重教导员工。在组织内，去创造轮岗交叉培训的机会。 丰田有一项行为：他会把组织最优秀的员工脱离出来，到不同的部门去进行交叉培训，这点是非常重要的。另外我们在工作现场，其实可以创造一些可见的、有趣的工作现场。从而体现出来对人性的关怀，对员工的关怀。所以连接从信念到产物、行为并不是自然发生的。需要我们设计、策划、试错，同时去改善，才能找到很好的链接。这点在我们实践案例当中是非常明显的。 所以说这一难点也是创建、改善文化，为什么不那么容易的一个关键点。所以从改善文化ABC模型，到创建、改善文化要跨越的障碍，到最高领导者要亲历亲为，同时要了解这个模型之间的关联是什么。 未完待续 |
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