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聊个有意思的话题: 为什么领导的脾气都很差？ 一个人总是在成为领导以后脾气会变差，尤其是在中大型企业中，不少直属上司与下级之间的冲突总是或隐或现，相当一部分中基层的小领导动不动就对下属发火，显得个人素质非常低。由此，不少人还得出过这么一个结论： 职位越低的领导素质就越低 格局也越小 有这种观点的人，大多都没有深入过一线或者压根儿就没当过领导。为什么小领导脾气很差、动不动就发火？在断断续续地跟不同企业的中基层领导交流后，得到了一些答案，希望大家能够在最关键、也最容易突破的环节进行有效改善。  为什么小领导脾气差？ 红白脸的套路 他们也是身不由己 中基层领导的职责是什么？配合老板管理员工。 曾仕强教授就曾公开表示：既然是管理，那么就必须有人做坏人，否则，企业的基本秩序和效率又该如何得到保证？想要越做越好的企业一般都会试着将“黑白脸”的管理哲学用到工作上，高层领导唱“红脸”，中基层则扮“白脸”。  不要以为“红白脸”是在玩弄政治把戏，这恰恰是“讲规则”的表现，但中层领导们是夹心饼干，上面压、下面反弹，想坐稳、坐好？相当难！从创造价值的角度来看，他们的压力“合情合理”： ◎ 基层管理就是做事 三五个小兵没用 ◎ 中层管理需要分忧 既得管人也管事 ◎ 高层领导搞定决策 更多管人定方向 从基层的单纯管事到高层的管人，意味着大领导需要成为一面旗帜，维持正面的“人设”，但是总要有人唱白脸，怎么唱？相较于大领导资源垄断的优势，小领导们只能通过“严厉”来凑足权威了： 抵御管理不确定性 红白脸有效规避风险 这也是“小领导严厉，大领导和蔼”的真正原因，在职场上，总是有身不由己的时候，毕竟立场不一样。但是，这并不意味着中基层领导需（可）要（以）一味地唱白脸，更不意味着高层可以对此坐视不管。  一味地唱白脸没用 沟通不需要那么用力、大声地表演 为什么说明白了、也听懂了，结果还是错的？ 这种“困惑”大多数都禁不起推敲，比如，这项工作是谁下发的？这些消息被传达了几次？而你又是怎么向员工传达的？如果你看过或者玩过“传话游戏”，就会明白这几个问题背后的用意： 信息层层传递过程中 会被曲解得面目全非 类比到我们的工作中，很多管理者在拿到任务后，仅仅通过动作、神情等方式对任务信息做简单传达，来告诉对方自己的意思，如果最后的结果一塌糊涂，会很生气，我讲得这么清楚，为什么你还不懂？最后，会咆哮，指责下属工作做不好的同时，还会怀疑自己很无能。  类比到管理工作中，你其实就是在带着耳机哼歌，你听到的，是完整的音乐。有歌曲有旋律，有乐器的演奏，有鼓点的节奏。但是，你能表达的，只是一个片段，哪怕只有一个片段，你都可能表达得不准。 所以，有没有发现？有些工作没做好，并不完全是具体某个人的错，很可能是整个组织的沟通机制出现了问题： 要么缺乏有效的信息；要么是没有反馈 想要解决这些问题，就必须补充必要的信息和寻求稳定的反馈。哪些信息是经常丢掉的?一般来说有3个，一说你就会明白： 第一点：价值观 公司的价值观，创始人知道，高管知道，老员工知道（事实上，可能除了创始人，大家都不知道，或者不信。甚至创始人自己都不信），但是，新来的人可能是不知道的； 所以，让一个人做一件事，需要明确告诉他，这件事的原则和底线在哪里。换言之，要让对方相信你的价值观，需要反复说，也需要一个让他能相信的氛围。 第二点：知识结构 做一件事，有3个步骤，8个方法，你知道，但是执行的人未必知道。 举个例子，很多企业都会定期邀请我们WikiWorks《庖丁训练营》的讲师为组织中高层管理人会员进行战略目标分解的培训，大家不仅学了很多东西，知识结构也有了巨大升级。然后，用更高的标准去要求员工。但是，员工不一定能跟得上我们的思路。 毕竟很多行事方法，你熟悉了，但是对于他们来说很陌生，所以，类似于WikiWorks《庖丁训练营》这样花钱少、有实效的培训是不能少的。 第三点：背景信息 一个项目，一项任务，一般而言，都有很多背景信息。这些信息一般只有上级领导才知道，因为自己聊过，知道什么起因，需要什么资源，有什么难点，但是，员工可能都不知道。 不知道背景信息只能脑补，脑补就免不了经常犯错。因此，这也是为什么在很多公司需要有文档记录、CRM系统的原因，为的就是同步所有的背景，保证信息的对齐。 但是，传递足够的信息就够了吗？还要有反馈，否则，你传递了100%的信息，别人只理解了20%。30%，也是一件很麻烦的事情。 这也是越来越多的企业，在已有CRM系统基础上再次选择WikiWorks战略目标管理的原因--WikiWorks既关注信息无“微”不至的传递，还可以通过反馈点的设置，更好的帮助团队协同。  如何实现有效沟通？ 拿下结果从设置清晰的反馈点开始 那么，怎么通过反馈才能实现有效的沟通呢？ 前置反馈，最容易被大家忽略但也最简单有效的方式。反观我们日常的沟通，上级领导的口头禅总是“知道了吧？”“知道了，那就开始吧”…然后就没有然后了，做得怎么样也不知道，拿到不符合预期的结果时发火又有什么意义？ 将反馈前置 提前设想结果导向行动 具体可以是通过1:1会议对话对方式，针对某个人、某项工作进行想法碰撞，这个过程中双方可以有效地达成共识，应该1234这么做，再借助WikiWorks对每一步都设置一个合理的截止时间点（即清晰的反馈点），将会更有约束力： 对于你，你不会忘；对于他，会很重视 发布任务时，每一次「关键结果的设定」都是在提醒大家，这不是一件可以悬而未决的事情，而是需要有结果的事情，为了结果，大家就必须要反馈。  试图只靠“唱红白脸”来解决问题，是最“野蛮”也最无效的做法，作为专业构建企业内部正反馈闭环的平台，WikiWorks近期在PDCA管理循环模型基础之上，深度整合了即时沟通、资料和工作台等功能模块，能够帮助大家在管理与执行之间实现高效流畅的沟通协作，全面提升办公效率。 |
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