【原】如何规范化工企业交接班？

   这一段笔者在值班巡检时发现企业在交接班过程中有些问题，于是立即决定开展为期一个月的规范交接班专项活动，下面就把这个工作的开展情况简单说一下：

一、交接班的要求

虽然有很多地方都讲了交接班的要求，但笔者一直认为老化工部的“五交、五不交”最为经典和适用，先来一起学习一下：

工生产中的五交：

（1）交本班生产负荷、机组配置情况、工艺指标、产品质量和任务完成情况；原料、燃料和辅助材料消耗和存量情况。

（2）交各种设备、仪表运行情况及设备、管道坚固和跑冒滴漏情况。

（3）交不安全因素及已采取的预防措施和事故处理情况。

（4）交原始记录是否正确完整和岗位辖区内的定置定位、清洁卫生和其他工种在辖区内活动情况。

（5）交上级指令、要求和注意事项。

化工生产中的五不交：

（1）生产工艺有大的波动，生产工艺、设备有异常但情况不清或问题严重应先处理后交接。

（2）工具防护器材、消防器材不齐全，不完好不交。

（3）岗位秩序和卫生情况不好不交。

（4）原始记录不清不交。

（5）接班者不认真、不签字不交。

根据这个“五交、五不交”还有一些注意事项：

1、接班人员进入装置检查时，重点部位、重要工艺、异常的设备要重点检查；

2、接班人员必须全部参加交接班会；

3、在接班人员未正式接班前，交班人员不得离岗，当接班人员在交接班记录上签名正式接班后，交班人员才可离岗；

4、如有特殊情况，交班值班长不能参加班前会交接的，由DCS岗位作为临时负责人进行交接；

5、交班者必须向接班者详细说明当班安全、生产和设备情况，不得隐瞒生产和设备存在的隐患。如上班或当班有事故或异常情况发生过，必须要讲解事故或异常情况发生经过、可能的原因、事故损失情况、事故的处理情况和经验教训等内容；

6、在交接班过程中，接班人员可就交班记录未明的内容、现场检查与交班记录不符的内容、异常的原因等与生产、质量、设备、安全、环保相关的内容提出相关问题或异议。

7、交班值班长应对提出的问题一一解答，对于达不到交班条件的应及时安排本班人员整改后才能交班；如有特殊情况发生整改后仍达不到交班条件，应向上级汇报，协商解决。

 

二、交接班经常出现的一些问题及解决方法

1、只有班长交接而无岗位交接，这个问题很普遍，笔者观察过一些交接班，仪式感倒是很强，分成两队，有的还有专门的交接班房间，贴着标语，但真的交接班的时候和站岗战士交接班似的，喊了口号，说了生产的主要情况，三五分钟了事，一看就是表演！

交接班不但要班长交接，还应该进行岗位交接，因为有时班长并不能把全部岗位情况说清楚，因此岗位交接非常重要，可以设立岗位交接记录，一岗一交接，一人一交接。让接班的每个人清楚自己将要上岗的岗位是什么情况和状况，不但能够很快熟悉，还能知道一些异常情况。

2、交接内容不全，特别是出现故障或者问题没有交接，比如笔者去检查发现值班室灯坏了，就会问当班的知道什么时候坏的吗？报修了吗？有记录吗?维修周期多少？如果说不知道什么时候坏了，肯定处罚！灯坏了没人管，明天报警器坏了就会没人管，后天呢？只要装置能开，什么坏了都不管，大家不怕吗？对于这种状况还能容忍吗？

其实班组很多隐患就是这么形成的，如果每个人都操心，都把心思用在岗位工作上，除了认知不足类的隐患，这种隐患是不会出现的。通常这样直接处罚当班人员和领导，然后分析原因，这个也是笔者决定开展大力气整治交接班的主要原因。

解决办法是建立交接班清单，把需要交接班的工作列出单子，逐一交接，接班的人不认真接出了问题全部担着，就是要逼着接班的人认真找出上一班的问题，才能把循环动力保证起来。

3、交接班记录不清楚，由于现在大家都使用电脑打字，用笔写字的机会越来越少了，因此字写得越来越难看，难看也就算了，关键还看不清楚，容易引起歧义。

笔者见过有的二十年前一些大厂的交接班记录，记录要求是仿宋体，一笔一划的写，写不好永远别想当班长！看那样的交接班记录感觉跟字帖似的，赏心悦目！我们真的有必要去学习一下一些的老的习惯和做法，并不是过去的做法就过时了，恰恰相反，有的应该传承的东西一直在发光！

4、工具的维护保养不在交接之列，这个也是在现场发现的，接班的人拿到的对讲机和手电筒居然没电，笔者当时很是生气，以后规定：在那个班发现这些工具没电或者电量小于一定的数量谁拿着罚谁，谁让你接班呢？

笔者在管理中经常说这样一句话：如果那个班能够找出理由拒绝接班，我一定帮你争取奖励，公司不给我给！因为我太害怕大家都凑合、当老好人、视而不见了，我们不需要这种工厂中的“兔子”！我们需要狼和鲇鱼，需要坚守我们规则的人、需要去维护这些规则的人、需要不怕去得罪人的人，需要带刺的人！

 

三、工作开展计划

笔者开展工作喜欢用几个工具，本文简单说一下这种工作的开展模式，通常这种工作都是按照PDCA逻辑来做：

P：先做一个计划，没有计划开展工作容易虎头蛇尾，做计划可以使用5W2H这个工具：

做什么：把工作内容说清楚（提高交接班的质量，规范交接班专项整治）；为什么做（目前存在的问题分析）：这个需要公开去说的，要让领导和员工明白我们为什么要做这件事情;什么时候做：整个工作时间、节点时间、介入时间；什么地方做：一切工作都在现场，找到现场的问题，在现场解决；谁来做：生产班组、主管部门、值班领导；如何做：工作步骤，一线班组查找问题、完善，主管部门分析问题、提要求，值班领导（包含了所有公司领导，为整个活动提供支持、见证、沟通等，非常重要）全程参并监督。其实计划做好了，几乎成功一半了。

D：根据计划开始行动，参与的三方可以互相沟通、提醒，整个行动要有一定的周期，通常说一个习惯要成要21天，因此至少要21天以上才可以。

C：运行了一段就要开始检查和管理评审，看看是不是达到了预期的目标，还要运行中出现的问题和原来没有发现的问题，并进行完善。

A：讲成功的部分纳入管理制度或者操作规程（或者标准），不成功的或者没有解决的问题进入下一个循环，继续追踪。

工具是死的，人是活的，这里面有两层含义，一是开始是不要轻易去改变，如果开始就变了，工具很快就被你改坏了，也学不到工具的精髓，另一层含义是等你完全熟练掌握了工具，就可以改变或者升级了，工具就成了你的帮手了！

四、小结

通过管理我们一定要让员工知道几件事情：

1、工作是一件严肃的事情，是我们安身立命的根本，是我们养家糊口的基础，对工作要敬畏和用心，不能“混”日子；

2、制度、规定和操作规程就是铁律、就是红线，是保证我们安全生产的基本要求，必须100%执行，不能打丝毫折扣，并且制度面前人人平等，无论谁违反了都要按照事前约定进行处罚；

3、企业是属于大家的，企业的发展也是和每一个的努力分不开的，工资和奖金就是努力结果的回报，今天工作不努力，明天努力找工作。

4、安全为了保证员工安全的，是为了每一个人能够高兴、平安回家的，员工是距离风险最近的地方，出了事故损失最大的是一线员工。