|
作者简介：王亚军（历任龙湖集团首席战略官、中南置地高级副总裁兼首席战略官、宝龙地产执行副总裁等） 个人和组织的方向感，是对“我是谁、从哪里来、到哪里去”这组问题做出的回答。这组问题很难有完美和一成不变的答案，正因为如此，才让未来具有开放的各种可能性。就像摸黑走路的时候，深一脚浅一脚，一边要不断向前走，一边要小心不掉进沟里，但非常重要的是知道自己要去的方向。方向感就是在走夜路时的北极星，每走一段路程就要抬头看看大方向是否正确。方向感是长期主义的基础。 我们在讨论组织的时候，往往会把使命、愿景和价值观放在一起，作为企业顶层设计的一部分，高层通过多轮讨论来打磨，并在过程中实现共识和内化。有的企业会把这些内容交给人力资源部门负责起草，略加讨论后成文，有时候做成装帧精美的小册子，甚至通过学习和考试让大家记住，但是在现实中的使用频率并不高。 在敏捷组织的逻辑里，如果以管理即决策的视角来看，可以根据目的和使用场景把这三个元素分成两类。使命和愿景解决的是组织方向感的问题，是很多战略问题的决策依据，相对低频。价值观是从长期来看，对决策与行为对错的判断。在决策的时候，价值观是指导大家做出符合长期利益决策的标准；在行动的时候，价值观是对行为标准的共识，什么是坚持的、什么是反对的，是团队协作的基础。 在相对稳定的外部环境中，传统的管理方法一般通过3～５年的战略规划为组织提供方向感，而使命和愿景只是在每五年做战略规划的时候进行回顾。但是，在快速变化的VUCA环境中，以五年为周期做战略规划难以匹配外部变化速度，敏捷组织需要更高频地做出一个个战略选择，这就需要通过更为稳定的使命和愿景来提供长期方向感，让战略具有时间上的连续性。因为这个原因，也有些组织称自己为使命驱动型或愿景驱动型组织。实际上，从使命愿景到行动之间，也还需要通过战略进行衔接，只是敏捷组织的战略制定与执行同传统方式有很大不同。 在长期使命愿景与中短期战略之间，还需要一个企业价值逻辑的概念，即企业通过什么方法创造价值，进而实现其使命和愿景。只有建立在相对稳定的业务逻辑基础之上的企业，才能在更高频的战略制定和执行周期中，持续不断地强化竞争优势，进入一种良性循环的状态，这就是吉姆·柯林斯所说的飞轮效应。 使命与愿景 大多数企业在创业阶段，对使命愿景其实并没有明确的想法，一般是一个或几个创始人发现市场机会后，努力去抓住机会、艰苦奋斗，运气好的时候获得成功。这时公司人少，一般不会正式讨论使命愿景，但是在做事、吃饭聊天等日常场景中，大家通过频繁互动就可以达成共识。当公司模式逐渐成形，企业规模越来越大、员工越来越多，难以通过非正式交流形成共识时，就必须要思考并主动沟通企业的使命和愿景，才能让组织中的个体奋斗者有共同的意义和方向。 使命，是个人或组织在这个世界上存在的理由，是如何为世界创造价值，是世界为什么会因我而不同。只有为他人创造价值的个人或企业，才可能获得经济回报。使命应该有足够的难度，这样才能逼着一个组织去解决他人难以解决的问题，走出他人没走出的路，在此过程中成就卓越并获得应得的回报。阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，就是一个高价值、高难度的使命。特斯拉“加速世界转向可持续能源”，也是非常高价值、高难度的使命；而马斯克“让人类成为多行星物种”的使命，是极其高价值、极其高难度的，虽然在价值判定上仁者见仁智者见智。 敏捷组织的核心理念是激发个体，让个体与组织的使命和意义产生同频共振，从而能够主动去想他人想不到的主意、吃他人吃不了的苦、做他人做不到的事。在VUCA时代，自驱力与创造性对公司的价值愈加重要。麦肯锡最近的研究发现，与没有明确使命或者个人与集体使命不一致的公司员工相比，有“使命感”的一线员工，其积极性是前者的四倍，继续留在工作岗位上的可能性是前者的两倍。怡安集团（Aon Corporation）和波耐蒙研究所（Ponemon Institute）的研究显示，40年前，硬资产占公司价值的80%，而今天，商誉、品牌、专利和研发等无形资产或“软资产”占公司价值的85%。这意味着管理的重心必须要从以有形资产为中心，转换成以人为中心。 有一种企业使命的模式，可以很好地匹配敏捷组织，那就是同时成就客户和员工的双重使命。麦肯锡的使命是“帮助客户实现独特、持久、显著的经营业绩改善，同时打造一个能吸引、培育、激发、保留杰出人才的优秀公司”。龙湖的使命早期是“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为，在此过程中成为卓越的企业并创造机会”（指为员工创造机会）。在需要充分发挥主观能动性的行业里，如需要知识型、服务型、创造型人才的行业，可持续的企业成功就是员工的成功，两者长期来看是高度一致的。 愿景，是企业想要长成的模样，是对组织未来的一个想象。这个想象不需要精确、可量化的目标，如“10年后销售规模达到3000亿元人民币、年净利润实现300亿元”，而是要给大家绘制一个共同的图景，能与组织的日常工作联系起来，并让每个人能感受到这种连接，从而大家知道为谁、为什么而战，比如，“10年后成为中国最受尊敬的地产企业”“20年后成为全球行业前十”“成为一家存活102年的企业”等。 因为越遥远的未来不确定性越高，所以愿景不能太具象，否则就容易把商业模式和战略选择固化到愿景中，之后做战略时就少了腾挪的余地。适度模糊的愿景，可以根据外部环境的变化进行适当调整而不影响其作用。比如，“最受尊重”“全球前十”的定义可以适用于不同的业务模式，而“销售规模3000亿元、净利润300亿元”其实隐含了某个净利润率为10%的业务模式的选择。 愿景要有高远的感召力，才能激发个人不断自我超越、与更伟大的事业和意义联系起来的愿望。比如，清华大学一向注重体育，每天下午4～5点是固定的锻炼时间，校园广播会准时响起，让大家“走出教室，走出课堂，到操场上去，锻炼身体、增强体质，为祖国健康工作50年”，这里的“为祖国健康工作50年”就是一个愿景。再如，对于埃及金字塔到底是如何建造的，有过不同的说法。过去的说法是金字塔是由奴隶在主人的鞭打下建造的，但是后来考古发现了建造金字塔的工人居住的村庄，并推断金字塔是由具有信仰的自由人建造的，这就解释了金字塔为什么在设计和建造上那么精巧。没有信仰和愿景的奴隶，不会建造出需要高度创造性和精细协调的建筑。 高远的愿景会倒逼大家探索他人少走或没走过的路。目标引导手段，目标不同，方法就不一样。如果目标是95分，那就不能用目标是60分的方法；如果目标是要登上月球再回来，那就不能用从北京到深圳飞来回的解题思路。反之，以60分为目标形成的一套学习方法或企业管理方式，无法通过增加资源投入来达到95分，因为底层是两种很不一样的方法。 愿景为组织提供长期稳定的方向感，激发大家的想象力，持续挑战常规做法，只有这样才有足够的牵引力让组织不断扩大自己的能力圈。组织行为具有强大的惯性，而组织成长就是从一种习惯切换为另一种习惯，就像要把卫星送到太空轨道，必须以极大的能量让其达到脱离地面轨道的逃逸速度，才能进入一个新轨道。好愿景能提供一个理由，让大家愿意以超常投入去做一件能带来超常结果的事情。 那么，我们日常工作中如何用使命和愿景？最基础的应用是对外沟通，在企业网站、上市公司年报、学校招聘中介绍企业，吸引那些认同企业使命和愿景的合作者、投资者、求职者等，使其成为同路人。 方向感更重要的价值和更高频的应用场景其实是在企业内部，在面对重要而艰难决策时应该如何选择。能赚钱但不符合企业使命的业务，要不要做？不做，除非改变使命。对眼下有好处但长期看不会帮我们实现愿景的做法，要不要做？不做，除非改变愿景。工作非常具有挑战性而前景还不明朗，自己干得很辛苦，这时候是放弃还是坚持？坚持，因为相信和大家一起在干的这件事。如果在做这些决策时不考虑使命和愿景，它们就容易逐渐沦为形式，写在纸上、挂在墙上，但不在人心和头脑中。这反而让那些因为相信公司的使命和愿景而加入公司的员工更加失望，给组织带来负面影响。 企业领导者在担心企业活不过今天的时候，可以暂时选择权宜之计，但在渡过难关之后必须要再次回顾使命和愿景，做出是改变还是坚定走下去的决定。因此，企业达到一定规模后，为了能让使命和愿景给组织以真正的方向感，需要在战略和运营层面留有余地，不能过度使用财务杠杆，否则外部环境恶化时自己就会失去战略选择的自由度。 美国联邦快递公司在早期曾一度濒临破产，欠燃油供应商2.4万美元而银行不愿再给公司贷款。在没有退路的时候，公司创始人兼CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）把最后的5000美元现金带去拉斯维加斯，在二十一点牌桌上赢了2.7万美元，解决了现金流问题。14这在当时是个非常理性的决策：去赌场可能赢也可能输，不去的话公司肯定破产。但是，如果联邦快递因此而偏离了自己的使命和愿景，后来也不可能出现这样一个全球物流巨头。 来源：本文节选自《企业即算法》王亚军 著，经机械工业出版社授权原创发布。 |
|
|
来自： 新用户2308b6VN > 《待分类》
