连接产品和客户业务的价值主张引导画布

京鲁老宋 2021-12-23

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导语

在前文《什么是价值销售？》中我们提到价值销售的四个核心思维，其中第二个是主动连接产品与客户的业务，激发客户的潜在需求和激发客户的动机，在客户有了明确需求后引导差异化的需求，呈现及证实产品或方案的价值。

本文系统性介绍一个连接产品和客户业务的价值主张引导画布，总体框架如下图，这个话题并不轻松，需要更长时间阅读，但必定很有价值。

挖掘和引导客户需求

每份价值主张引导画布是针对一类有类似业务职能的决策人的，如果一个解决方案销售面向多个决策人，需要准备不同的价值主张引导画布分别沟通。

在挖掘客户需求过程中，我们依次关注下列要素：

业务职能

决策人是在客户内部负责推动购买的人，对创新或差异化解决方案的购买通常是由最终使用或收益的业务部门来推动购买过程，对同质化产品的购买通常由商务部门来推动购买过程，介于两者之间的通常由技术评估部门来推动购买过程。财务部门作为预算或经费审批职能，不同类型的企业中权力不同。

最直接了解决策人业务职能的方式就是了解决策人的KPI指标，不明确设置和考核KPI不代表没有业务职能指标，比如一个销售团队常见的业务职能通常是签署更多合同、获取更高利润、维护客户满意度和扩大市场占有率。

业务问题

业务问题是对现状不满意或者担心无法维持现状，对现状不满意包括憧憬未来和怀念过去，这样就有了三种业务问题：

1，问题解决型：今不如昔的问题，希望恢复到曾经的美好

2，防范隐患型：未雨绸缪的问题，希望保持现在的美好或者不希望出现其他人曾经出现的问题

3，追求理想型：梦寐以求的问题，希望未来更美好或者像其他人那样美好

业务问题来自于对过去、现在、未来的认知，来自于自己与他人的比较。销售人员可以通过提供信息或了解信息的渠道，启发客户决策人产生焦虑或期待，从而挖掘客户决策人的业务问题。

购买需求

决策人有了业务问题后就诊断问题存在的根源，寻求可能的解决方案，对解决方案的购买就产生了客户的潜在需求。

三种业务问题的诊断方法分别如下：

1，问题解决型：将出问题的研究对象作结构性分解，逐一排除问题；或者分析出现问题前发生了什么；或者与另外的没有问题的同类作比较寻找差异

2，防范隐患型：找到整体或结构中已经暴露问题的地方预测可能的问题；分析可能出现的隐患的哪些征兆，检查是否存在；借鉴其他客户的经验或者自身过往的惨痛教训，反思本身存在的隐患

3，追求理想型：要将理想付诸行动的第一步是明确具体的目标，什么时间达成什么目标，然后制定实现目标的可能路径，找到里面的关键路径，根据关键路径分解目标

前面的思路是根据业务问题诊断潜在需求，如果客户已经有了潜在需求，销售需要跟客户了解潜在需求背后的业务问题，重新从业务问题诊断并引导客户的潜在需求，这是SPI的解决方案销售中提出的九宫格的伟大之处。

高层业务策略

前面的业务问题是决策人主要关注的，决策人安排具体人员对购买需求进行可行性研究和市场调研，日常与销售人员进行沟通，关键时刻决策人参与拍板。

决策人需要资源推动问题的解决，必要时需要资金寻求外部协作并付诸采购，如果资金等资源超出部门的权限则需要寻求更高一层领导的支持，需要阐明购买对高层领导的业务策略落地的价值。所谓高层领导的业务策略就是高层领导已经明确要解决的业务问题。

所谓的高层是相对而言的，平衡积分卡理论给我们提供了不同层级的业务策略的框架，包括：

1，财务层级业务策略：包括财务收入和利润、财务支出和工作效率、财务风险管理、资产利用和投资策略等方面的业务策略

2，客户层级业务策略：包括老客户关系维护和新客户拓展两个层面的业务策略，客户层级业务策略服务于财务层级的业务策略

3，运营层级业务策略：包括组织不同职能部门为业务运转而采用的管理制度和业务流程，通常会有销售流程、研发流程、生产流程、服务流程、业务创新流程等，运营层级业务策略服务于财务层级业务策略和客户层级业务策略，增加部门资源投入产出最大化、业务稳定运转、客户服务质量提升

4，学习与成长层级业务策略：包括员工能力提升、IT系统支撑和公司对员工的激励授权制度与协作制度，学习与成长层级业务策略服务于运营层级业务策略

现在的客户组织越来越复杂，不同组织机构层级的业务策略也有层级关系，下层部门的财务层级业务策略服务于上层部门的财务层级业务策略，其他业务策略也一样。

基于客户的业务问题所处层级，结合以上四个层级业务策略的关系和客户组织架构层级，销售人员可以分析高层业务策略。

前面影响客户潜在需求的因素如下图所示，这个图就是以客户的业务为中心的思维导图：

推动潜在需求到明确需求的转变

我们关注到底发生了什么使用潜在需求转变为明确需求，销售如何让这种转变发生。

潜在需求为何转变为明确需求

购买是要付出代价的，前面基于客户的业务分析我们能够挖掘客户的潜在需求，在客户内部资源没有能力解决或者内部资源不足以解决的情况下，客户可能出于以下三种情况将潜在需求转变为明确需求付诸购买行为：

1，更多可用资源：可能是客户有资源增加了或者现有资源被释放了，前者也许是中彩票了，后者是终于轮到我们关注的销售机会了

2，更重要或更紧急或更值得：变化是永恒的，客户要追求资源使用效果最大化，会持续评估不同业务问题的重要性、紧急性和投入产出比，如果我们关注的客户问题让客户觉得更重要、更紧急或更值得，会转变为明确需求

3，出现了期待的解决方案：客户业务问题已经非常重要和紧急，可能没有可行的解决方案，而我们的解放方案正是客户期待的

在以上三个潜在需求转变为明确需求的情况中，销售人员能够发挥主动能动性作用的主要是改变客户的认知，让客户认为我们关注的业务问题更重要和更紧急，也就是找到客户的动机。

销售如何发现客户动机？

让客户认为一件事更重要、更紧急或更值得的认知就是客户的动机。我们总结了九种客户动机：

1,问题更严重、隐患更严重或可能发生、理想更值得追求或可能发生

2,机会窗口不容错过

3,替代方案失效

4,成本或风险等代价更小

5,影响更久远

6,影响范围更大

7,先处理重要的事还是紧急的事

8,客情关系更好让客户枪口抬高一尺

9,落伍的压力或领先的渴望

以上九种动机中经常被销售用到的包括第4个（降价）和第9个（提供案例）。

客户的认知源自客户的情绪感受，是由于客户的业务问题包括机遇和挑战导致的客户决策人的焦虑或渴望。

客户的情绪来自于日常的工作和生活环境，销售要关注客户工作的紧张程度、会议的繁忙程度上、差旅的增加、团队的冲突、客户的流失、领导的施压、个人寻求突破的尝试，甚至关注客户个人生活的变动和境况等现象，透过现象看本质，分析客户的情绪感受。

客户工作和生活状况的变化又都源于客户组织外部、组织内部和生活环境的各种变化。组织外部的变化通常用PEST和波特竞争五力来分析，组织内部的变化可以从组织的股东资本结构、组织机构、人事变动、企业文化和氛围、内部派系、业务策略、重大业务策略等方面进行分析。这些变化有突发的非连续性变化，也有量变引起质变的连续变化，那些没有引起质变的量变是温水煮青蛙，不会形成需求转变的动机。

销售要好奇客户的内外部连接性和非连续性变化，观察分析客户工作和生活中的现象，关怀客户的情绪感受，让变化、现象、感受和认知相互印证。