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你的企业绩效管理中是否有以下现象? ◇ 个人绩效得分很高，部门绩效却很糟？部门绩效得分很高，公司绩效没达标？ ◇ 绩效管理的结果的优劣不知如何评价，绩效管理沦为绩效考核，绩效考核沦为“评分划档”的形式？ ◇ 存在“不干没错，干的多错的多”情况？绩效计划与指标制定过程不是共商共担，而是反复博弈？ ◇ “360度”的监督评价，往往成了大家博弈或交易的筹码？ ◇ 考核中定性指标多而定量的少，员工为了高绩效，需要讨好领导？ ◇ 考核的结果是为了绩效工资发放，而且罚多奖少？ 当企业在绩效管理中出现这些现象越多，说明企业绩效管理水平越差。而这些现象的背后，都是源于企业决策层在思考与行动上出现了偏差。 一、缺乏对绩效管理的正确认识 绩效管理目的是为了促进企业的战略与经营目标达成，不是为了绩效工资的发放。 绩效管理重在激励，而非约束；绩效管理重在强调合作，而非竞争。 绩效管理要着眼于未来，而非过去；绩效管理需要横向比较，但更重要的是强调纵向的成长。 绩效管理是系统的管理，遵循着PDCA的循环，它是企业人力资源管理重要模块，它与规划、薪酬、培训密切相关，相辅相成，而非只是一种工具或手段。 决策层认知，决定了组织绩效管理的方向。 二、缺乏对绩效文化的建设 如果说企业文化是老板文化，那么绩效文化就是管理层文化。 绩效文化，是组织建立以业绩为导向的共识，以激发人力资源潜能为目标，从而确保组织充满活力与基业长青。 它有两个基础，一是对战略目标的促进，二是对人的尊重。 绩效文化要奉行长期主义，而不是短期主义；绩效文化要强调践行，而非口号。决策层在组织运作的体系、流程、制度、活动中，都应该将这种文化植入。 决策层在人才选拔、奖金与福利分配等具体问题处理上，也必须符合文化要求，如此才能让员工认同绩效导向的文化，否则，文化也只是文化。 有正确的绩效文化导向，那么绩效管理中其它的问题都变得简单了，业绩为人心所向，其它问题迎刃而解。 三、缺乏对绩效管理作用的评估 绩效管理是否达到了应有的作用，是必须要定期评估的。 如何评估其有效性？ 绩效管理是否闭环，从计划出发再回到计划，遵循PDCA闭环管理而在各个环节保持平衡。 多大程度上发挥了员工的内驱力与自主管理能力？能否帮助管理层有更多的精力思考改善与提升，而非陷入事务性工作无法自拔。 员工对绩效管理体系是否满意？员工认同的文化、能接受的指标、享受到的收益、自我成长的评估、被帮助与尊重的感受，是绩效管理能发挥作用的关键。 经营目标的达成、个人能力提升、组织风气的转变，也是从不同维度评估绩效管理作用的工具。 没有评估，不仅会存在作用无效，也可能会迷失方向，更别说持续改进以促进达成组织战略目标了。 四、缺乏对环境与管理水平分析 企业的经营环境与管理水平，决定了企业应该选择哪种合适的绩效管理方法。 盲目跟风的引进先进的绩效管理工具，往往会导致水土不服或无疾而终。 比如有了绝对指标法，就认为相对指标法不好；有了KPI就觉得MBO、360度过时了；听到ORK就觉得KPI是没用。 比如有的企业信息化水平较低，管理标准化程度低，实施量化指标考核，运行过程中发现，数据渠道不一、准确性低、统计工作量大、数据偏差大、结果需要反复核实，由此却引发了数据造假、激发了矛盾、增加了管理难度。 绩效管理的发展与演进有其历史背景，《浅谈绩效管理》已有说明，对企业及绩效管理发展史的了解，才有利于做出正确的选择。 只有根据企业自身的环境与管理水平，选择最适合于自己的绩效管理工具，选择简单而容易驾驭的管理工具，并在运行中不断的优化改进。 五、缺乏对管理层持续的教育 决策层极少对员工进行绩效管理方面的教育，而是把绩效管理培训交给咨询公司或公司的人力资源部门。 教育与培训不同，培训是工具性的，更多的是传授知识和经验。而教育则是教会知识的同时，还要由知识吸收到认知理解的状态，并形成一种相对完善或理性的自我意识思维。 管理层对绩效管理由知识掌握到自我意识思维的建立，才能确保管理者在实施绩效管理过程中做到“无需他人监督的自觉”。 企业的绩效管理做的好不好，关键在于决策层如何行动与思考。 |
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