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书，是买了有好长一段时间了。总是给自己“理由”慢慢看，不着急用。 结果就是一拖再拖，似乎书买了，书里的知识就自动装进了大脑一样。 这种感觉，很是让我后怕。仿佛终究自己还是活成了曾经讨厌的人。 记得当时买书的初衷时再度学习目标管理。虽说制定目标的基本原则已熟悉的不能再熟悉。但真要做个年度或者季度的项目目标，总是感觉无从下手。 一直以来的个人观点都是：任何工具或方法的背后，都是由一整套思维方式和逻辑关系做底座支撑的。 那么，什么是OKR呢？ 作者对其定义：目标与关键成果法，是一套明确目标与跟踪目标及完成情况的管理工具与方法。与常用的KPI的不同在于，OKP主要强调的是对项目的推进，而KPI则主要强调对人、事的高效组织。KPI本质上是一种绩效管理工具，注重从结果上来考擦绩效，不关注过程，一切以指标说话。不过，它的前提是外界环境是相对稳定的，不易变化的。 然而，今天我们面临的环境，显然用KPI的前提已失效。时下，我们更像是要打一个会随时“移动”的目标，就像电影里看的若要营救人质（目标），我们必须有打移动靶的能力。 这也解释了，OKR如此受欢迎的原因。其注重对项目过程的推进，极好的适用了企业快速迭代的需要。 若要实施OKR有什么样的前提假设呢？ 书中作者谈到，对实施企业的最大挑战在：1）企业管理的成熟度。2）一线管理者的领导力。3）全体员工的自我管理意识。 成功实施OKR的五个关键点： 1、必须有时间限定 2、评级在0.4-0.7分之间 3、不与绩效挂钩 4、全过程透明 5、月度评估跟进，季度评估调整 OKR执行过程中的难点有： 1、目标有野心（要超越自己、突破限制） 2、季度评估的难点（有效召开全员大会、公开评价每个人的分数、合理调整每个季度OKR目标、保持月度OKR的及时跟进） 3、评定过程中的完成程度 4、OKR的实施工具（用表格管理OKR、用协作平台管理OKR） 5、OKR实施的常见错误 6、OKR带来的挑战（对基层、管理层、HR的挑战，部门间对HR的理解与配合） 7、对OKR的评判结果 虽说书中的内容自己不能完全领会，但已对OKR工作法已清晰了好多。 下面，就是如何使用的问题的。 且看，OKR工具怎样支持我完成生涯规划。 |
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