 另一位学生很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的看到另一位很脏时，觉得自己也很脏；但是脏的人看到对方很干净时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的人跑去洗澡了。所有的学生似乎都同意这个答案 只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案错的，两个人都从老旧的烟囱里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？前提假设不正确，结果肯定没有意义！ 看完这个故事，我对爱因斯坦的敬仰，又增加了N个次方。 爱因斯坦，点出了一个我们平常人在思考中常犯的错误：过度在乎对“理由和结论的感觉和偏好”，而忽略“结论推理的前提假设”的合理性。  所有的管理理论和结论，都是在一定的前提假设基础上才成立的。 同样的管理论题，在不同前提假设下会得出不同的结论。离开了既定的前提条件，即使再完美的推理和说辞也变得毫无意义，甚至是完全错误的。 失之分毫，谬之千里。 前提假设，就是管理理论那个至关重要的“分毫”。理清管理理论的前提假设，对今天我们来一起探讨目前KPI和OKR两大理论派的口水战至关重要。
为了让阅读更加有趣，我把KPI尊称为“K哥”，OKR尊称为“O哥”。 K.O正好是体育比赛中Knock Out（将对方击倒）的英文简称，正好体现两派支持者互不相容的激烈论战。  K哥，大名“关键绩效指标”(KPI：Key Performance Indicator)，在企业管理学上的泰斗级学术地位。它源于一项对提高人类效率影响深远的法则，“二八原理”。     
正当K哥陷入5大烦恼的时候，时代呼唤着另外一个英雄K哥的出世。  O哥，大名Objectives and Key Results即目标与关键成果法。 它的横空出世，就像孙悟空一样，打破了K哥多年来”一统天下“的格局，为全球目标管理领域带来了一个全新的选择，成为IT和创业企业追捧的偶像。 1999年 Intel公司发明了OKR这种方法,后来被 John Doerr推广到Oracle,Google，并在LinkedIn,Zynga等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。  为了让大家更好的理解OKR的实际运作方法，我虚拟的KPI的代表人K哥，向OKR的代言人O哥发难。 他们就OKR的几个关键议题进行对话，借此解释OKR，解开KPI和OKR之间的多年过节，两人最终从KO到OK。 个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。 孙子兵法里说，上下同欲者胜，就是这个道理。 最多5个O，每个O最多4个KRs。 O和KR的不同的。 O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 我从来没说过这句话。 目前OKR推展的最好的还是在IT、软件、网络和创业公司，对于研发、市场和项目管理部门的管理的员工激发有比较好的“疗效”。 这简直是污蔑，准是那帮好事者挑拨你我之间纯洁的友谊。 在目前大部分企业，K哥你的威力无人能抵，小弟协同K哥才能发挥最大价值。未来如果传统的企业都不存在，小弟也许才有出头的那一天。 |
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