2022 绩效管理：是革命还是进化？

关于企业绩效如何变革，一直是企业管理的重要难题。外部世界的高速变化，疫情带来的管理难度，互联网发展和新时代技术发展带来的机遇和挑战，带给人们更多关于绩效变革更多思考。

本文是海外研究专家 Olivier Blum 给大家带来的最新观点，希望对即将进行绩效变革的你带来些许提示。

创造一个高绩效的环境是高管们的首要任务之一。在一个竞争逐年加剧的商业环境中，这只是因为最终只有人和他们的表现才能提供长期的竞争优势。现在的问题是，如何才能不断地吸引、激励和挑战人们，使他们不断地表现和创新？

目录

1 提高清晰度

2 另一种方法–进化但影响大

2.1 1) 推动高绩效和野心

2.2 2）持续的反馈、认可和辅导

2.3 3) 赋予管理者权力

2.4 4）公平评估和区别对待

2.5 5) 改变我们的文化，通过数字技术实现速度和敏捷性

3 结论

提高清晰度

这是显而易见的，但让我们说，在不断的 “争夺客户和人才的战争 “中，管理业绩肯定不简单! 不再有争议的是，每年启动一次的绩效管理流程，以 “评估绩效”、”设定未来目标 “和 “奖励或惩罚”，其效用已经降低。

因此，许多组织发现他们的 “现有系统存在缺陷”，”经理和员工对绩效管理的方式不满意”，这并不奇怪。这导致一些企业完全放弃了现有的做法，如年度绩效评估，而代之以各种随叫随到的反馈过程。其中一些变化的长期效益还有待完全确定，但在目标上有一定的一致性–需要一个新的战略来管理人才，并在一个快速转变的世界中保持高绩效。

另一种方法–进化但影响大

考虑一种相对于革命性的绩效管理方法是否有可取之处？在施耐德电气，我们的想法不是取代现有的系统，而是改变它们，以便通过由几个相互联系的部分组成的 “高绩效文化 “转型来提高员工的参与度和整体业务成果。 以下是我们理念的基本原则。

1) 推动高绩效和野心

高绩效首先是要对我们的客户和业务有野心。我们参与竞争不是为了进入决赛，而是为了赢得比赛。这种意图通过选择野心而不是目标，以及通过我们为客户创造最佳创新而进行的 “不可能 “的竞标，被植入到各地的文化中。 绩效（目标）的定义必须是野心勃勃、动态/透明的，并转化为与整体商业价值相关的预期行为。 由于我们对高绩效理念的一贯部署和定期强化，90%的员工对这一转变有了清晰的认识，84%的员工感到更有能力专注于他们的优先事项并实现他们的目标。

2）持续的反馈、认可和辅导

管理者必须回归到管理的本质，即引导和指导团队克服困难，分清轻重缓急，简化情况，找到解决方案。 不管是什么内容，当反馈是实时和基于事实的时候，它是最有效的。对业绩的认可也应遵循即时性的规则。虽然领导和员工无疑都非常紧张，但他们最好少花点时间在电子邮件/内部会议上，多花点时间与人和同事见面，以感谢他们的工作和贡献。

反馈不仅是关于 “说什么”，也是关于 “怎么说”。反馈必须是知情和描述性的，而不是判断性的。

这种持续的反馈方法由每年一次的绩效谈话加以补充。我们相信，每年花点时间退后一步，对业绩、行为和目标进行反思，对于我们员工的发展至关重要。 今天，97%的人与他们的经理进行了正式的绩效谈话。87%的人承认，从同事那里得到的反馈以及将行为（”如何”）纳入这一过程，使他们对自己一年来的贡献有了更全面的认识。

3) 赋予管理者权力

随着公司的发展和跨地域的扩大，作为全球领导者的我们在某些时候会被诱惑，从高层控制更多，因此通过关键绩效指标（KPI）进行微观管理。然而，当关键绩效指标从上到下被部署到各个国家和实体时，它们就变得不重要了。在各地部署指标可能会让你睡得更香，但不太可能在当地实现预期的结果。 试想一下，如果领导力只是设定方向，并授权/信任你所在的不同国家的负责人，会怎么样？

4）公平评估和区别对待

这种持续进行的与绩效有关的对话最明显的影响是在奖励和发展机会方面的差异化和透明度。经理们必须勇于评估 “什么 “和 “如何”，并解释他们对奖励的决定，而不是躲在人力资源部门提供的矩阵和指南后面。对于许多经理人来说，这可能是要解除学习，重新回到管理的基础上。

5) 改变我们的文化，通过数字技术实现速度和敏捷性

数字化是一个独特的机会，可以创造新的流程和仪式，支持文化转型。 绩效评估、持续的反馈、认可和辅导过程应该由简单的、”员工友好 “的工具来推动，并与组织中的工作方式相结合。

然而，工具不应该最终成为微观管理的武器或本身的 “目的”。Tita 作为新一代持续绩效管理工具，能结合 OKR 目标本身，给企业创造充分的对话机会。经理和下级围绕着 OKR，以及日常推进执行的工作任务，可以随时开启「对话」。在工作中完成「持续沟通」，从而实现敏捷绩效管理。

利用分析技术，我们可以为管理者提供有意义的数据，以证明他们对员工的影响，以及他们正在取得的进展。这不仅加强了对我们管理人员的授权，而且流程的部署也不需要在前期进行微观管理。 最后，一个重视速度而非完美的环境是替代方法的关键推动因素。例如，我们经常看到有人以缺乏 “100%的数据准确性 “为借口，拖延目标的设定。敏捷的工作场所就是要通过定期的进度检查和全年的目标调整来进行调整。

结论

这种方法就是要改变现有的系统，在两个主要转变的基础上创造积极的动力。所有权–从 “人力资源拥有 “到 “员工和经理拥有”，以及过程–从 “主观和非结构化 “到 “反馈驱动和持续”。然而，只有当该方法的所有元素达到相同的成熟度，并很好地结合起来，形成一个强大的整体，才有可能产生真正有意义的影响。

我们85%的员工说，现在的绩效评估过程是一种积极的体验–我们为这种方法的反馈感到振奋；我们的员工参与度不断提高；也为全球公认的最佳工作场所感到振奋。 最后，绩效管理不是一门精确的科学，而更多的是创造一个正确的环境，让人们在竞争中获得乐趣，共同赢取和击败竞争！”。

如果你在选择一款先进管理理念的工具来改变企业的工作，那么 Tita 将会是你的最佳助手。从 OKR 目标制定，到过程的执行追踪，再到人员的评估考核，通过持续对话、反馈和奖励，企业在过程中逐步完成了绩效的转变。