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高新健：一个以帮助企业解决问题为己任的管理咨询顾问 几年前，我刚入职场，从事的第一份工作就是流程工作，在一家科技上市公司总经办战略运营部门。随着工作价值的逐渐凸显，我对流程工作的感受也有了很大变化。 刚开始的时候，这份工作是苦的。第一次独自去供应链基地，与业务部门进行流程梳理访谈的时候，我事先阅读了公司已有的相关体系文件，包括一些零散的制度文件和SOP，做了充分的准备。 但当访谈进行到一半的时候，我明显感觉到业务人员已经表现出不耐烦的情绪。 “这些东西我们已经讲过很多遍了，这次又是为了什么？” “你之前从事过这方面的工作吗？这里确实有问题，但我们一直都是这么做的。” “昨天我们刚加班出了几个紧急订单，大家都很辛苦，要不今天就先到这吧……” ... 那时候自己确实不懂业务，只学习了一点基础的流程方法论和业界实践的案例，而且公司刚刚开始搭建流程管理体系，上下整体都很缺乏流程意识。业务人员忙于日常工作，不明白流程的意义和价值，认为流程工作是额外工作，与部门绩效无关。 后来，我们团队逐渐做出了一些成绩，聚焦在关键业务领域，解决了很多公司积弊已久的业务问题，也支撑着公司重要战略工作的落地和推进。我能够明显感觉到业务部门对我们越来越信任、越来越依赖，从最开始的嫌弃和爱答不理，到后来的敬重和亲如一家，这个过程是爽的。 如今，每当遇到业务问题的时候，业务部门都会马上想到我们，一起制定目标、探索原因、探讨解决方案，并且十分尊重我们的意见。 那么中间的转变是如何发生的呢？对此，在观念层面上我总结了如下经验： 1. 关于高层的态度
2. 关于业务变革的阵痛 做流程确实有难受的地方，因为流程建设和优化很可能会产生业务变革，而变革通常都存在较大惯性和阻碍。但 ，如果我比他难受了，很可能是变革的规划或者方案有问题了。变革成功的关键在于，让关键决策人和参与者都愿意相信，变革的结果是对自己有益的； 3. 关于流程工作的定位
无论什么情况下，流程都是流程owner的，不是流程专家的。流程工作一定要选对权责对应的owner，通过不断宣贯和影响，让流程owner具备对应的流程意识，对业务流程的建设和优化的结果负责。 4. 关于流程设计的思路 流程要多重、体制要多细、管控要多严，这些都取决于业务模式和企业文化。例如丰田这种精益制造业就是越重、越细、越严越好，而一些初创阶段的互联网公司则可能要求流程设计相对粗犷，更具备快速变化的灵活性。决定做什么样的流程，就是体现流程人专业能力的时候，就像有的病人就适合静养，有的病人应该微创，有的病人必须开膛手术，医生一定要对症下药。 5. 关于流程人员与业务部门的关系
6. 关于流程人员的工作态度 当我在为业务部门着想、为公司发展着想的时候，对方其实是可以感受得到的，也会更投入。同样，当我为自己的绩效着想、以自己部门的规划为准的时候，对方也是可以感知到的，就会更抵触。 坦诚以待、实事求是、急人之所急，一定可以得到对方的认可。项目一旦立项，流程人员与业务人员就是一个战壕中的战友，应该毫无保留地与对方站在一起，利益共担，共同对流程工作的结果负责。 在流程工作的正常运作过程中，业务人员是与流程人员对接最多的工作伙伴，双方团结尊重、互相信任和依赖，是推动流程工作顺利进行、产生良性成果的重要基础。流程人员应该和业务人员一起，把流程工作变做得卓有成效，让诸多痛苦都变得爽快起来。 金国华点评：以前我在企业也从事流程管理工作，并与陈立云先生把此方面的实战经验提炼为《跟我们做流程管理》出版。前几天在流程管理实践群里面看到高新健谈他在企业从事流程管理工作的感想，很有共鸣，特邀请高新健总结提炼给大家分享。之所以有共鸣，是因为我发现很多企业流程团队一直与业务部门之间有巨大的交流沟通障碍，更难以形成良好的工作伙伴关系，绝对不是流程专业方法的问题，其实解决这些问题的起始点是同理心和双赢心态，通路则是深入调研和解决问题。
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