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最近遇到几位朋友，询问我如何开展质量管理工作。由于我白天工作比较忙，没有时间回答他们的问题。晚上，估计他们又很忙，没有时间和我沟通。今天晚上就利用这段时间，简单写一些自己关于质量管理工作的心得。 2019年在朋友圈，看到一则报道“某公司体系审核不通过，体系工程师被业务暴打”。作为企业一名质量管理者，当时看到这则报道很震惊。当时就写了一系列《我在企业从事质量管理工作》的文章。今天是在原来的基础上，再进行优化。当时，我对那名体系工程师的遭遇感到悲哀和惋惜。我的体系管理工作一直都在遵循体系的四性（适宜性、充分性、有效性和效率）并定期评价体系的四性。关于这四性，我在我的相关课程都有详细的分享。今天，先从个人经历谈谈如何进行体系管理工作。 作为空降兵或者刚入质量行业大门的新手，要记得先融入。当年我刚从食品行业转入制药行业，发现公司将于9月6日迎接了认证公司关于ISO 9001、ISO 22000和HACCP三体系认证审核。当我询问管理者代表公司当年体系运行情况时，管理者代表告诉我还没有进行内部审核。当我准备抓紧时间进行内部审核，请示管理者代表公司体系内审员都有哪些人时，管理者代表让去人力资源部查看体系内审人员名单。当我跑到人力资源部查询公司同事都有谁是内审员资格证时，发现人力资源部没有内审员资格证。当时，人力资源部经理给我解释，他是当年5月份入职的。公司内审员资格证他自己不清楚。没有办法，我只能回办公室翻看上次内部审核参加人员名单，查到后与管理者代表确认，哪些人能胜任，哪些人不能胜任（包括已离职）。确认完内部审核人员名单后，我开始编写内部审核计划。 顺便插一句，当编写内部审核计划时，发现公司年度内部审核计划都没有。我只好补充编写了一份年度内部审核计划和内部审核计划。我编写完《内部审核计划》，经管理者代表审核并签名，总经理批准并签名后准备实施。这次内部审核工作计划由管理者代表任内审组长、我担任第一小组组长、工艺主管担任第二小组组长，组员就不一一列出了。当我与工艺主管沟通有关内审事宜时，工艺主管以不懂内部审核为理由拒绝了。当然，我与其他内审人员沟通内部审核事宜时，同样被以不懂体系和内部审核为由拒绝。为了摸清公司体系现状和迎接认证审核，我决定进行了一次我一个内审员的内审。只所以分享这段往事，是告诉各位，特别是空降兵，很多人等着你出丑，看你的洋相。人一定要自强、自立。  我在公司周例会上告诉管理人员（总经理、各部门经理和主管），公司计划从哪天到哪天进行内部审核，并请大家予以配合。随后，又通过Email将《内部审核计划》发给各部门经理和主管，同时抄送给总经理、管理者代表和我自己（从上班起，我发Email时养成抄送给自己的习惯）。按照《内部审核计划》，结合公司获得认证的ISO 9001、ISO 22000和HACCP三体系标准、国家法律法规和公司体系文件，我编制了《内部审核检查表》。经请示总经理和管理者代表后，我开始了一个人的内部审核。 按照审核计划，我一个部门、一个车间、一个科室、一个岗位都进行了审核。审核完毕，不能一个人填写内部审核检查表，我又请化验员们帮我按照内部审核计划中列出的内审员名单填写了检查记录并签名。大家看到这里，可以想想我当时是多么的无助。但公司实际情况就这样，要么顶着压力和克服困难做好工作。 根据审核发现，我请示了管理者代表和总经理，决定召开内部审核末次会议，通报了当次审核发现。我在会议上，按照审核计划内容，重申了审核目的、范围、依据、审核组成员、审核日期和审核方法，并详细介绍了审核发现，包括优点和不足。随后开出了《内部审核不符合项报告》，并要求各部门确保在认证审核之前完成。当然，我只将内部审核发现中简单易整改的开出了《内部审核不符合项报告》，将其他的整理到《纠正和预防措施汇总单》中准备跟踪。这是一个小窍门，作为质量管理者，特别是体系管理者，经常遇到很多不符合，需要考虑如何处理。如果开具不符合项，不能按期完成；如果不开具，会被内部管理者否定自己的能力。他们会说，这么简单的问题都问题，这人能力有问题。如果发现了，按照实际情况又不能及时完成，就可以按照《纠正和预防措施汇总单》进行内部跟踪。 同时，编写了《内部审核报告》，经管理者代表审核并签名、总经理批准并签名后保存。我就按照和各责任确定的时间进行跟踪内部审核发现的整改情况，一旦整改完毕，搜集到相关的证据，附在《内部审核不符合项报告》并请管理者代表关闭并签名后保存。 质量管理工作，分为质量策划、质量控制和质量改进。作为质量管理者一定要学会适应和接受自己的工作环境。只有这样，才能融入。只有融入，才能有机会改进。 首先，我请总经理、管理者代表一起确定了公司体系方针和目标；我请总经理、管理者代表、人力资源部经理一起确认了公司组织结构图和公司体系结构图；并请总经理重新任命了管理者代表。 其次，我请总经理、人力资源经理确定了公司主管级以上人员的岗位职责和权限，尤其是增加了各位在体系管理中的职责和权限。关于这一点，公司之前是没有书面的相关资料的。 再次，对公司现有的文件组织归口部门和相关部门进行一一确认，并整理出了一份《公司文件总览表》和《公司记录汇总表》。然后，根据对照标准条款发现公司体系文件欠缺的部分，找责任人进行完善并按照公司《文件控制程序》进行审批。现在有的外企逐渐不用手册这份文件，而用体系矩阵，这与我当时对照标准条款，基本思路一致。这里插一句，公司文件是由认证咨询公司所提供的，公司操作层面的文件，基层员工都比较熟悉。公司管理层面的文件，尤其是手册和程序文件，公司管理层基本上不熟，为了让大家熟悉文件，我对《文件控制程序》进行了修订，要求程序文件和手册在批准前，有关人员需要对文件进行会审，这样做的目的有两方面：一方面给管理层进行培训；另一方面让各管理层都参与进来，根据公司实际情况建立适宜公司需要的文件并实施。有的公司的文件都是由咨询公司提供的。这实际上给体系管理者带来了很多困难。作为空降兵或者新手一定要学会适时修改，把握住时机，否则会出现出力不讨好，还惹来一身骚。 最后，组织公司文员及其以上级别人员就建立的文件进行培训，然后实施。与此同时也建立了体系有效性评价标准。我在请总经理确定公司总体目标指标的同时，也请总经理和各部门经理确定了各部门目标指标及这些目标评价方式，并确定由公司QA每月5日前完成上个月公司总体目标和各部门分目标达成情况汇总。QA汇总完请管理者代表召集总经理及各部门经理开会讨论，就未达成目标的事项由相关责任部门提出纠正和预防措施，由QA就纠正和预防措施跟踪相关部门督促其改善。这里顺便插一句，当年内部审核时，我询问各部门经理和主管公司的总目标和自己本部门目标是什么时，很少有人能回答上来。所以，我当时就请示总经理、管理者代表对公司体系文件进行修订并借此机会进行培训培训。质量管理者一定要学会目标管理，而且要争取到考核权。 管理体系必须获得企业最高管理者的大力支持，否则要做好体系管理就是一句空话。如果没有最高管理者支持，各部门负责人就会把体系推给质量部门，那么质量部工作就很难开展。如果在遇上一位不负责任的质量部门负责人，就会把公司全员的职责推给体系小组或者一位体系专员，那么体系管理怎能做好？ |
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