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管理的本质是什么？从基层干部到公司高层，大大小小企业相信只有改变才有寻求突破。最好的管理是什么？是管理效率和运营效率，还是哪些适合自己的需要？借此我们谈谈华为的管理体系的演变。华为的管理体系是长期持续变革的构建起来的，发掘智慧的文明，企业管理进步唯有变革带来生命力。具体有哪些思维，怎么着手？主要是3个方面：业务流程、组织与文化、IT，持续优化改善业务经营能力，更好的适应生存环境，比如商业环境的VUCA强劲的端到端生态型业务流程能力，全球化市场需要战斗力的组织与文化，IT的高效运营效率保障等。 华为变革的目标是以变革来优化业务流程，让流程优化组织和岗位，甚至绩效，战略方向大致正确的情况下，组织充满活力，取得卓越绩效，笃定业务的商业成功，构建基业长青的企业管理体系。华为管理体系坚持的信条秉承了彼得.德鲁克的管理智慧与哲学信念。彼得 .德鲁克讲到：一个管理良好的组织，是一个“平淡”的组织，是一个安静的地方。没有什么令人兴奋的事情发生，因为危机已经被预期，并有常规惯例预防危机。相反，如果他是'一个戏剧性的工厂，史诗般的行业’那么，展现在客户眼中的那只是管理不善。华为任正非在2003年8月30日第206期华为内刊《管理优化报》发表《在理性和平实中存活》：“我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的”。 日本在七、八十年代，是非常成功的。日本这个国家电子工业革命差点把美国给买下来了，美国在这个问题上是几乎输给日本的，但是由于它的成功带来很强烈的包袱，这个国家是资本家的国家，资本家在整个国家投资技术设施已经几千亿，而且模拟电子得到如此的市场规模，为什么要抛弃模拟电子走向数字呢？所以日本在数字化这个问题上走慢了。科技环境存在很多不确定性，早期领先中国的主要是欧美企业比如爱立信、摩托罗拉等形成了市场垄断，技术日积月新就有超车突破口。同时，黑天鹅事件潜移默化，培养了危机意识时刻都要防范着。战略上把客户需求放在第一位，公司的宏观商业模式是：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。一定要搞清楚客户需求才是我们产品的发展导向，我们发展企业的目的是什么，就是为客户服务。为什么要为客户服务，只有客户给我们钱，因此对客户要最好。因此，产品的技术导向是充分满足客户需求。互联网技术迅速发展打破了电信行业与传统行业的边界鸿沟，一边是传统行业被生态化覆盖，一边是电信行业传统业务受到颠覆式创新，形成互联网化的新商业模式。这样，云新技术的嬗变成熟，新技术创造了新商业格局，创新竞争推进时代发展。 管理上我们要敢于有追求，要有胸怀够胆识。我们为什么始终重视管理？因为留给我们的财富就是管理！如果没有管理，这个企业能留给我们什么，就是一大堆债务。我们在管理上花了非常多的钱，这个管理谁都带不走。华为IPD、MTL、LTC、ISC、ITR是我们确立的企业管理主线。同时，其他方法论辅助它而存在。就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。 “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。在世界大潮中，我们只要把危机与压力传递到每一个人，每一道流程，每一个角落，把效率不断提升，成本不断下降，我们就有希望存活下来。 |
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