绩效考核的根本目的是改善员工的绩效和企业的绩效！这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。下面我们对这个问题谈谈看法。 1原因分析 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 2 这个问题不可避免 我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。 因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。 上面是原因其一，另外还有一个重要的原因：企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的，而是从员工岗位职责出发的，根据岗位职责的要求，生发出相应的考核指标。这样的设计方式导致企业绩效和员工绩效两张皮，相互没有关联，员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关系，员工搞不明白，经理也搞不明白，导致企业为考核而考核，搞形式。这是原因其二。 3 解决办法 绩效管理是个系统的工作，必须系统对待，系统解决。把绩效管理看作一个系统，这个系统与企业的战略目标，与人力资源管理的各个环节，与各部门的业务都紧密联系。 企业在设计绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。 为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。 要想使绩效考核真正发挥作用，就须按照这样的路径去走，那些组织绩效和员工绩效两张皮的企业都是由于没有重视这个问题，不愿意在这方面进行投入，而导致了上述问题。 
因此，企业必须清楚认识在绩效考核工作上的投入和产出的关系，舍得投入，正确操作。不要只是扔给管理者一些空的表格和填表说明，他们既不愿意看，也看不懂，必须总体上拿出一个解决方案，然后和他们沟通具体问题，而不是，空对空，这样才会有效果。 |
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