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名大于实的一部亲历记。当然，作者是财务专家，因此能看到一些实际的管理运作，又由于他是核心圈子成员，因此对于一家大型房地产企业的战略、管理、营销、金融等方面都有较为详细的视角。当然，从他本人的叙述来看，毕竟是个财务专家，对于企业战略管理、运营管理和综合管理的知识和经验都有明显的欠缺。 碧桂园的商业模式，主要是从三四线城市及郊区视角看待城市化进程而提炼出来的，之所以能把重点放在三四线城市低价地块，在于杨国强对于中国城市化进程的乐观态度。 围绕这一定位，形成了一系列干净利落的组合策略，如低价拿地，低价的情况下敢于拿大地块，敢于在一定价格区间内拿地段好的地块——房地产企业始终手中要有土地储备。围绕土地储备，就必须维持资金链的健康。杨的主要思路是要快，拿到地，三个月内就要开工，开工半年就要能开盘，一年内就要能回笼买地资金，宁可少赚，也要换取周转快。 有了思路，就得凝聚人心，让员工发力，杨想到的是成就共享，即从总的利润盘子里拿出一块来进行额外激励。这种直接从利润总盘子里分出来奖励的方法，在外部管理者或者专家看来，有些土帽，当然不如什么股权激励来得时尚，但确如杨国强所说，他要解决的，是直接穿透趋利这个人性，直达人心，就是要造成不公平，要独树一帜。 典型的长沙土菜，搓菜子汤，腊牛肉，火培鱼，曝辣椒，曝豆角，辣椒炒五花肉 外部职业经理人引入家族企业，如何改变家族企业的惯性和态势，这一直都是个没有唯一方法和结论的问题。为此我深有感触，之前因为业务关系，深度接触过两个家族企业，直到拿到这本书时，我还第一时间给认识的职业经理人发了过去，他回复说非常感谢，我说发给你是想看你也写一本。 这哥们当年也是以空降兵身份，突然出任现在资本市场上火得不行的某家族企业任董事总经理，需要完成对家族企业的改造，并在国内主板上市。他在该公司最初的经历乃至在重组改造上市的过程，也与本书作者的极为相似，包括在推行改革过程中阻力重重时，只好请外部咨询机构来开展咨询，推动改革。 本书作者是作为首席财务官进入碧桂园的，因此也一再强调当前的财务与传统财务的区别，主要在于当期的财务应当是绩效观，要参与公司业务的战略层级决策——这也许就是空降兵们最大的障碍，不论如何重视，不论如何努力，也难以真正进入公司决策的核心。到最后，作者如同很多职业经理人做的一样，只能通过获取外部认可或赞誉来维持住自己的地位。 乘势而起的民企都有这样的共同特征——极为重视速度和激励。其一是以速度冲击规模，以规模求利润，这主要是因为中国特殊国情，给予民企生存和发展的空间和时间都有限，只能抓住政策窗口期或红利期迅速扩张，为此，必然无法做实顶层设计或基层设计，因而为企业做大之后留下诸多问题。其二是以近乎夸张的方式为团队和人才提供激励，这些激励方式多种多样，都有同样的效果——直接激励到个人，且激励方式多是在扩张期极为有效，一旦遇到特殊的下行期，就会戛然而止。 规模到了一定程度，民企将遇到与国企一样的问题，专业化增强，科层化增强，从而在一定程度上失去创业期的活力和创造力。这个时候，保证创造力与活力的，就只能是创始人了。 创始人天然就是与企业生生联系在一起的，他掌握了初心，也就掌握了企业未来走向。因此，创始人与管理层常常会出现矛盾和不一致的情况，这也是不可避免的。管理层是从专业化和精细化视角出发，管理企业本身，创始人则是从事业发展的格局看待企业本身。因此，杨常常责备作者格局不够，要站到整个事业和行业的角度看待问题，不能总是纠缠于财务比率和报表的完善上，该加杠杆就加杠杆，该囤地损失流动性就要损失流动性等等。 由此想到了星巴克的创始人舒尔茨，他在退居二线后，发现了一个问题——在纽约的星巴克，创利最高的产品是三明治，大家也都非常得意这个结果，这个结果从财务和管理的角度来看，没有任何问题，应当把三明治产品扩大提升。但舒尔茨却果断地干预了管理，他要求管理层把三明治下线，他的理由是，我们是做咖啡的，其他再赚钱，也不要忘了我们是做咖啡的。——这就是创始人，与后继管理者财务者们的最大区别。所谓不忘初心，牢记使命。 相比之下，当前国内诸多国企、民企，制造企业、金融企业，都在说转型，都在强调执行力，从上到下都在关注需求挖掘、信息传递、人工智能，都在仔细研究前台的人减到几个可以达到产出最大，诸如此类执行上的细枝末节问题。而恰恰没人，或者干脆不准大家去关注——我们这艘船是在驶向深海还是礁石滩？换成商业的话说，就是我们这项事业目的是啥？本源是啥？一味强调执行力，就是在躲避在战略和本质上的无知。 霍华德·舒尔茨 反过来从民企自身的角度来看，空降职业经理人加盟，一个最大问题即是，职业经理人有其自身的经验和知识结构，与民企的融合，尤其是创始人思想的融合是很成问题的。 职业经理人一般架子大，喜欢从专业角度质疑一切，极少真正虚心从创始人角度考虑问题，因此，职业经理人的合作也确实难以长久。在杨看来，作者所做的贡献，主要在于规范了财务体系，降低融资成本，而作者所引进的那些标准化、国际化的观念、做法，乃至所有职业经理人都喜欢干的，引入国际高端咨询机构作出战略建议，都并不能反映碧桂园的实际情况，甚至是格格不入（这也是现在国内企业们喜欢干的，记得国内某央企龙头企业请了国际排名前3位的咨询公司做战略咨询，人家纯粹从市场角度出发，得出结论，认为应当放弃当前主业）。 书中所描述到的波士顿咨询机构在向杨国强汇报他们的战略分析时，杨国强听了不到10分钟就离开桌面，背对他们，最终15分钟就打断了汇报。这与我在学校期间，为某上市民企做战略分析汇报时，该企业老板的行为一模一样——我们这些外部研究人员，根本就没法站在企业家的角度考虑问题，解决他们的困扰。很多企业之所以邀请外部咨询机构，很大程度上并非为了解决表面的问题，而是依靠外部机构来为自己站台，解决内部矛盾。 民企，存在与国有企业不可比拟的天然缺陷，这种缺陷是难以从后天的机制层面轻易加以改变的——夹缝中生存的环境决定。 什么天然缺陷？以前一直有个说法，是针对官员个人的，为什么倒台的官员大多是平民出身？平民出身的官员，个顶个的才华横溢，而正因为平民出身，要博得上位，就必须胆大，必须剑走偏锋，人走奇招，否则很难一步一个点的踩准。而这种偏锋和奇招，就势必留下诸多把柄，同时，也更多地依仗权势照应，所以风险更高，倒台几率更大。因为他不像有家世人脉积累出身的官员那样可以心无旁骛，一切都有人铺垫和安排，自然眼光长远，很多没有即时回报的事也愿意去干，很多即时回报很大的事，他也不在乎。自然而然，就规避了诸多潜在风险。 同样的说法也适用于民企。很简单一点，民企每分钱都是自己打拼来的，花得就要有个去处，有个回报。国企可不是这样，资金渠道多，成本也低，在回报问题上自然没有那么纠结，当然就成了国企眼光长远，注重战略，民企眼光短浅，注重现实。 奥古斯塔某个小区里的first lady车 这样的缺陷，更导致国内企业家与国际经营思路、国际资本市场在基本观点上的差异——不论是职业经理人，还是咨询公司，站位是立足于整个行当，职业经理人更关注企业外部对自己的评价，咨询公司更关注企业表现在外部评级和资本市场的看法如何，都不是立足于企业成长的历史和企业家本人立场。 企业家，尤其是民营企业家，需要的是如何更快速地达成事业目标，需要的是从企业的根本特征和历史现状出发做出的策略安排，而不是顺从外部评级公司或资本市场的看法。实际上，纵观历史上优异的企业，没有任何一家是使用咨询公司、评级公司的思路来建立自己的战略的，不是宏观环境如何，发展态势如何，我们应当如何这样的思路出发的，他们一定是从怎么才能做好产品卖出去，卖得更好这样的问题出发的。他们一定是围绕产品或者服务本身，一个个解决问题出发的。 之前盛田昭夫的自传中也说到这个观点，企业家，或者企业管理者本人也是人，也同样是市场的组成部分，为什么非要从外部请外人才能说明市场的趋势呢？为什么我们所想的就不会是市场所想的呢？盛田昭夫甚至认为，请外部咨询公司来帮忙做战略规划，是一种不负责任的行为。 说到底，企业怎么做，怎么发展，在这个观点上，企业家的事业观点，与资本市场的观点，一定是有错位的，一个是坚持把一件事做好，实现初衷；一个是啥热做啥，兑现价值。 |
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