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未来，伴随着后疫情时代经济环境不确定性的影响，绩效管理模式的转变将成为企业完成数字化转型必经之路。
文4200字|阅读约16分钟
- 作者 | 高雅涵 华夏基石高级咨询师、数字化组织发展专家
数字化时代的绩效管理并不仅是新技术和工具的应用；在全新的环境下，绩效管理的内涵发生了根本性的变化。企业经营管理者们应该基于绩效管理内涵的变化，重新思考绩效管理的基本逻辑。（一）不能按技术路线对应绩效管理模式，绩效管理要建立在业务需求和战略机会之上在我们开始探索人力资源绩效管理提升的时候，绩效管理被认为是激发人才活力的一项重要方式，绩效管理通过激活人才的自发性与组织的内驱力，帮助企业提升组织活力并实现业绩产出。而在绩效咨询的过程中，我们可以将绩效管理咨询定义为：一个通过优化人力绩效与组织绩效来产生业务结果的战略性过程，让我们可以更清晰的通过客观数据与结果来解读战略经性过程中的每一个环节与元素。（二） 不要直接进入绩效管理解决方案，要在提笔之前先致力于思考企业战略与经营管理问题绩效管理的理论是相对固定的，但实际绩效管理却不是这样，当企业提出一个需求时，谈话很快就跳到决定将用于“解决方案”上，很多人偏向于行动，但不愿意去思考方案是否充分，一旦耗费了时间资源而问题仍然存在，就难以起到效果，所以绩效管理应该遵循致力于解决正确的问题，实施正确的解决方案，将绩效管理的核心重点放在达到正向的结果之上。在绩效咨询项目当中，我们需要用多种方式去了解业务对绩效管理的真正诉求，例如与业务部门的管理者的访谈对话，来自中高层管理者的建议，以及和人力资源部的探讨。顾问对业务端绩效管理的需求往往是在调研阶段，如果调研中的需求确实是促进业务激发持续奋斗，就应该在后续的绩效方案中体现，并使得绩效结果得以改进，提升业务产出。企业绩效管理提升本质是一个通过优化人力资源绩效和组织绩效来产生业务结果的战略性过程，它可以分为四个阶段：
1.识别战略机会：顾问主动发起与客户进行关于未来的战略经营目标的讨论与实现路径（2）讨论当前所忽略但却对业务结果有影响的绩效问题2.聆听业务需求：对已经暴露出来的问题或客户直接指出需要通过绩效解决的管理问题要对产生的问题进行研讨和分析，使关注点在客户想达到的目标与结果上，而不是客户提出的解决方法笔者在绩效管理咨询的实战中举例：分析A公司的绩效现状，并结合业务评估绩效需求1.通过“指标构成”“运行机制”“结果评估”“绩效应用”等4个方面来分析A公司的绩效管理特点
2.在对绩效各方面研读后与A公司研讨明确短期与长期的绩效提升策略  3.结合A公司行业/领域内标杆企业不同发展阶段的特点，引领A公司的绩效考核提升方向绩效考核不仅是A公司对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了该公司在特定时期的经营发展理念；A公司正经历从追逐规模扩张向重视平衡风险与利润、重视质量效益的模式进行转变。因此，其绩效考核内容总体上也应该呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。
笔者认为绩效咨询的四个阶段过程为绩效顾问提供了一个可以借鉴的工作流，是我们在执行绩效管理工作时的逻辑，本质上，这个逻辑就是我们需要带到咨询场景中的工作方式，它将引导我们的行为、沟通交互和决策。所谓静态的绩效管理是依据既定的标准，通过一整套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对该岗位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理办法。而在实际企业经营的绩效管理中，静态的绩效管理的过程过于机械化与主观化，难免会引起员工本能的抗拒，同时由于绩效结果产生的多因、多维、动态的特点及考核者的情感等因素，绩效管理难以取得令人满意的结果。笔者认为绩效管理应该营造一种“动态的组织环境”，使得员工与企业能同时实现个人和组织目标的共赢状态。笔者根据自己的绩效管理咨询从业经验，总结了几套动态的绩效管理落地方法。（一）洞察拥抱外在重要的动态变化趋势并通过战略澄清与战略解码会，形成战略绩效目标与行动路径
战略解码通过会议的形式明确企业目标、落实任务行动， 并量化为指标落实到每一个人头上，最终落实到个人绩效上。（二）通过对业务目标与相关人员的动态沟通，梳理开发绩效目标与能力模型1. 在绩效指标开发阶段与业务人员共同梳理业务现状/目标与绩效目标，并分析组织的内外部因素   2. 优秀的绩效是由个人的潜能（素质）、潜能的发挥（行为）、潜能发挥的效果（结果）共同作用的结果，通过对相关人员展开访谈，快速形成绩效模型并转化为能力模型
（三）通过多维度的价值评价，与多种评估手段结合，动态校准绩效结果通过述职述能和绩效评议体系动态开展业绩结果的讨论与人员绩效的校准。各部门与各部门管理者的绩效考核如何开展落地？员工的岗位绩效考核如何开展？1.某公司业务部在年度绩效考核时结合季度考核结果，引入绩效评议，进行绩效校对和拉通为减少不同事业部市场人员评价尺度不一问题，引进年底绩效评议制度。绩效评议主要审视两极员工、边界员工，对于这两类员工需由强制分布事业部负责人在市场部层面说明原因，根据情况说明最终确定评价结果。各事业部按照部门绩效分布比例，对本事业部市场人员进行绩效考核，评价结果提交到市场部后，按照各事业部绩效分布比例进行排列，对同层级人员进行相对比较PK，确定考核等级。
2.评估绩效结果并复盘改进；某公司市场营销经理在多维能力评价与绩效评议后的最终结果并形成人才档案（示例）
图例：以直接上级、隔级上级、人资部领导与绩效顾问组成的绩效评议小组通过人才会议的形式对员工从能力、潜力和业绩等多方面情况进行深度沟通与讨论，并进行集体评议，最终给出评价结果，并从“选用育留”的角度通过改善人才梯队健康度与人员搭配，发挥组织合力。绩效管理之所以被称为“人力资源管理中的头号难题”，根本原因在于与其他模块的专业职能式不同，绩效管理是一种复合型的管理，也是人力资源管理中各模块联动的中枢，绩效管理涉及从战略到组织到人的方方面面，不单纯是企业的战略实现，更是组织奋斗机制中的必要组成，通过建立以绩效管理为核心的价值评价体系，激发持续奋斗并推动组织能力提升。传统绩效管理所能产生的效果越来越弱。在绩效的实施操作层面，复杂的指标分解、评估考核的繁琐流程、统计数据的工作效率，已经成为企业经理人的普遍痛点和难题，大量的管理成本与其所带来的成效相比，越来越不能满足管理者们的预期。更核心的问题在于，在当今环境下，不管是正向激励、还是负向激励，传统绩效管理很难真正激励员工，进而驱动业务的发展。在数字化时代，我们可以依据各类数字化技术，在不同场景的需求、数据、应用中得到无缝衔接，鉴于各类数字技术的广泛应用，可以非常明确的是，绩效管理能够实现进一步的“精益化”管理，管理各环节能够实现标准化，并在加强投入产出分析、优化资源配置方面，新技术手段的应用将使绩效管理系统成为智能化的管理体系。使得绩效管理实现了更便捷、体验感更好的智能化绩效评估、绩效沟通与反馈。除此以外，我们更应该看到的是，数字化时代的绩效管理并不仅是新技术和工具的应用；在全新的环境下，绩效管理的内涵发生了根本性的变化。企业经营管理者们应该基于绩效管理内涵的变化，重新思考绩效管理的基本逻辑。与匹配大规模制造生产类的传统组织体系不同，数字化时代更青睐具备柔性能力的平台和网络结构，以适应快速变化的外部环境。市场机制嵌入组织内部，市场驱动的、开放式的生态化组织关系，将会取代传统的、基于组织的、长期的雇佣关系；相应的，组织内部分工也从基于岗位标准、流程，越来越多到基于角色和协同。绩效管理单元不再是传统组织内部的部门、岗位，而更多是项目、小组和角色。传统自上而下绩效指标分解的方式将需要改变，绩效管理的目标将基于各主体的功能定位分别确定，最终汇总形成组织目标，并采用关键节点和里程碑式的项目绩效管理。绩效管理中运行体系是通过分层分类的绩效考核与PDCA循环实现，可见考核这一环节在企业管理者心目中的重要性。而“考核”这个词本身，就已经体现了考核者和被考核者之间的上下级关系，考核者被赋予客体性。当企业的人才愈发成为价值创造的关键元素，绩效管理的终极目标就不再是追求精确化和标准化的考核结果，而是需要激发、促成人才驱动力与创造力。所以考核者和被考核者的对立与上下级关系愈发模糊，组织内更强调的是共创和共赢。在这样的大环境下，强调自我调整、自我驱动、自我开发的赋能式管理，成为互联网企业公司的管理模式。同时，在绩效沟通中不再强调问责，而是鼓励员工发展，为员工赋能。在绩效管理中，往往存在组织与各个部门中的空白地带，当上游部门绩效考核指标与考核结果发生变化时，下游部门绩效考核将受到影响，而通过数字化技术，绩效数据在系统中形成的指令与输入，可以帮助下游部门的绩效指标及时合理的变化，数字化技术能将各部门的组织绩效、流程绩效以及人力资源绩效相互挂钩，形成逻辑严谨、因果关联的“组织绩效指标链”，潜移默化地消除绩效管理接线板上的断点，完成绩效改进。未来，伴随着后疫情时代经济环境不确定性的影响，绩效管理模式的转变将成为企业完成数字化转型必经之路，笔者希望能通过新模式下的绩效管理研究来应对新时代的挑战。
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