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作为一个深耕制造业20余年，从材料、成本干起的老财务人，对成本管控中沉淀下来的一些方法和想法，一直有码下来的想法，但都懒于执笔。昨晚平台老师的成本管理课程，让我有了下笔的欲望。 成本：顾名思义，是商品价值的组成部分，是人们进行生产经营活动必须耗费的资源。所以，广义的成本就是组成产品必须支付的一切货币或非货币资源，即战略成本。战略成本范畴涵盖了产品的整个价值链；狭义的成本则仅指财务会计中界定的产品的组成部分：直接材料、直接人工及制造费用。 传统的成本核算以产品实际发生的领料、人工及一些费用为基础进行数字加减及费用归集分配，从财务准则核算的角度没有任何问题，可是从管理者对成本的管控要求来说，存在很大的局限性。作为老板，要的是在保证产品质量的前提下降低成本，提高利润；那么传统会计核算的加加减减显然达不到这一要求。要实现管理者的这一需求，就要追根溯源，寻找缘由，需要成本管理人员深入一线，了解整个产品的工艺流程及产品结构；熟悉产品整个价值链上的支出部门，同时还要考虑一些机会成本。 对成本的分析，首先要和标准成本（预算成本）进行比较，从数量和单价两个因素对成本进行分解。数量差异无论利差还是不利差异，都需要从检验、投料、生产等所有跟数量有关的环节着手找原因，是人为因素还是设备因素，是可控因素还是不可控因素等造成本月成本环比、同比的变化；单价差异则需要进一步剖析上游市场行情，对接相关采购部门进行深度剖析。无论数量差还是价格差，都需要财务人员和业务人员共同分析，寻找原因，共制定相关政策，梳理不合理流程，加强内部控制，进行风险把控，进而从面上去解决点上的问题，进行产品的降本增效，这也就是业财融合的具体体现。 一般来说，产品的直接材料在设计阶段基本已经确定了，价值链上的其他相关部门降本的空间不大。要真正大幅度降低原材料成本，就要进行产品的迭代更新，要么提高产品的技术含量，增加附加值，要么对接细分市场，重新定位市场客户群体，延伸产品线宽度。 产品的人工成本需要生产管理部门和人力部门结合市场行情、产量、订单紧急状况等进行分析制定相关政策，这里就需要完善的薪酬体系作为支撑，财务部门可控的空间不是太大。但是制造费用的情况就大不相同了。传统的成本核算是把制造费用按照一个适合企业的比例在各个产品之间进行分配，这就相当于一刀切，造成了产品单位成本的错位，给产品的市场定价提供了偏离真实性的信息，削弱了产品的市场竞争力。 作业成本法则从管理会计的角度出发，遵循作业耗费资源，产品耗费作业，分两阶段进行分配，首先将资源分配到作业，再将作业分配到产品，根据不同的作业进行资源分配，比如：材料采购、检验、生产准备、投料、加工、组装、检验、包装等进行资源分配，基本实现了动因跟踪，实现过程控制，削减掉非增值环节，从过程中对一些公共费用进行管控和降低，达到降本增效的作用。 成本管控是企业应对外部市场瞬息万变的不二法则，是降本增效的有力抓手。所以开源节流是企业生存的基本法则。此处重点谈了产品成本的降本增效，从整个企业价值链上来说，还有其他支撑性部门的费用管控，这就需要对接公司战略，启用全面预算管理工具进行战略的落地实施。 2021. 11.25 |
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来自： blackhappy > 《职场》
