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 本文为燕园学员在参观完著名的华西医院后有感而发。作者是一位长期工作在一线管理岗位的院长，本文结合实际工作情况，分析了自身医院高质量发展的方向和策略，相信将对广大医务工作者有所启发。 两周的紧张学习收获很大，特别是在成都5天，全面深入学习了华西医院在高质量发展上的许多成功经验，对于构建我院高质量发展体系，走上高质量发展道路大有裨益。  华西医院院史馆参观 1 经过规模化扩张，宝安中医院形成了以十八家社康为基底和“一总院，两分院”一体两翼的集团化发展模式。在体量快速扩张的同时，给医院保持高质量发展带来了挑战，对医院的管理提出了更多的要求。为此，医院引进精益管理模式，实行“三管”。 一是管预算。紧扣经济管理年的要求，牢固树立“过紧日子”理念，实行全面位预算管理，贯彻落实”无预算不支出”的政策要求，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价，确保全员参与、全流程管控。 二是管成本。实施全成本核算，建立内部控制制度，做好成本费用的各项管理工作，降低医疗成本。严管药械：严格药品耗材进销存管理；严禁设备使用不规范、医疗记录不规范；严格耗材准入审批，加强耗材动态管理；招标降低耗材及中药饮片价格；处罚不合理用药；采购国家集采药品。 三是管流程。开展精益医疗改善项目，对涉及出入院、就诊、取药、检验检查、预防接种等多个流程进行优化，提升效益等。
通过“三管”，医院优化了医疗服务，提升集团运转效率。取得一定的成绩，在2020年、2021年国家中医药管理局公布的全国三级公立中医医院绩效考核成绩中，医院位列全国第42、53名，评级均为A等，为全省区县级中医院第一名；在2020年、2021年深圳市全市公立中医院医院绩效考核中，是取得A等的唯一一家区级中医院。 2 效益提升的同时，各科室体量也在日益膨胀，增加了科室内的管理难度，医院还存在科室与科室、医院与社康、社康与与社康之间发展不均衡的问题，面对日趋严重的'独行侠'态势，如何有效调动集团支援，取长补短，保持院内所有科室、社康协同齐步高质量发展，成为迫切需要解决的问题。 在充分吸取华西医院高质量发展的成功经验后，医院制定以下高质量发展策略，坚持“一引领一核心”，即坚持以党建为引领和以公益性为核心，通过“精细化管理”和“发挥中医特色”2个抓手，在医疗、管理2个专业领域，对运营管理、学科建设、医学技术、人才发展，医疗文化等工作内容进行“两精、两强、两新”。 一是精科室。科室是高质量发展的基本单元。对各科室进行最小单元功能细化，建立以科主任主导、住院总医师监管、医疗组执行的组织体系。根据功能定位、工作量，划分的医疗组的数量，配置床位、人员，将精细化管理进一步向一线基层延伸。 二是精运营。运营是高质量发展的核心。建立紧密的专业运营体系，以枢纽式运营横向服务于科室，改变各科室“独行”态势，统筹协调医院管理流程，增强科室与科室、医院与社康、社康与社康之间的联系与管理，建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，以项目方式推进精细化运营与管理。 三是强学科。学科是高质量发展的根基。医院强调围绕中医临床重点专科和优势病种的临床研究。投入研究经费，支持PI团队建设，重点研究中医特色病种的临床创新。立足重点专科，总结中医优势病种，充分发挥医院的中医优势，建设六大区域医疗中心，为中医皮肤病中心、中医肿瘤中心、中医传统正骨中心、中医脾胃中心、中医儿科康复中心、中医心血管病防治中心。
四是强人才。人才是高质量发展第一资源。医院加强人才梯队建设，实施了“三鹰人才”战略，加快培养区域高层次复合型医学人才“雄鹰”作为领军人才；培养技术强，作风硬的“飞鹰”作为业务骨干，举全院之力为青年人创造最好的发展环境，培养一批业务良好“雏鹰”作为接班人。 五是新技术。技术是高质量发展的助推剂。医院推进中医适宜技术的创新与发展，成立了深圳市首个服务全院各病区临床患者的针灸临床应用研究基地--针灸临床应用研究中心。开展了针灸干预术后不良反应、高血压、排卵障碍、肿瘤疼痛、胃肠镜检查副反应等多项新技术。医院将持续开展技术研究与创新，提供高质量的医疗技术服务。 六是新文化。文化是高质量发展原动力。唱响大医精诚、医者仁心主旋律，凝炼医院核心价值体系。在社会主义核心价值观的引领下，构建具有医院自身特色的价值理念。以服务为导向，推进满意最大化，以温馨为导向，推进服务便民化，彰显医院文化品牌和展示医学人文素养。在周边社区加强中医药科普知识普及，打造可及化的中医药“文化圈”。 在高质量发展的道路上，宝安中医院根据自身中医药特色优势，结合实际情况，构建符合自身条件的中医医院高质量发展体系，努力达成保质量、降成本、增效益3大目标，在传承创新发展中医药的征程中，承载更多的责任和使命。 作者： 幸思忠 深圳市宝安中医院（集团）院长
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