 一页纸目标规划：从战略目标到策略执行 用一句话来概括战略目标的追溯模式：“将目标转化为系统的行动，且能动态反映目标进度，遇到问题可追溯。”
基于这四点要求，我设计了三张图来说明如何建立战略可视化追溯系统。 绝大多数企业在应用KPI体系，但这并不妨碍OGSM的导入，前者负责绩效，后者负责策略和项目设立。图1是战略落地可视化追溯系统的第一阶段：构建目标层次与项目逻辑关系。 关键图一：从战略目标到项目设立的逻辑
图1：从战略目标到项目设立 企业可以对不同层级的KPI、公司级项目、部门级项目等进行明确，形成人人有责任的绩效体系及年度项目计划，但在企业的实际操作中，往往问题出在没有构建图1这样的关联关系上。 在进行目标分解的过程中，有的企业采取从上至下的方式，也有的企业采取让中基层先自设目标，再由下而上的模式，但企业普遍缺乏一项工作，那就是检查子目标对上一级目标的支撑完整度，以及不同目标层级之间的关联度。 要实现关键图一的模式，需要做两项工作。 第一，审视完整度并设定权重。 审视部门级目标对公司级目标的支撑是否有缺漏，并明确每一个公司级目标由哪些部门级目标构成，根据量化指标或经验设定权重。 例如公司目标A由三个部门目标a、b、c构成，则需要分别设定a、b、c对公司目标A的贡献度，也就是权重大小。在设定权重之后，目标的第一级追溯基础就建立起来了，例如公司目标A由权重为30%的目标a、权重为50%的目标b、权重为20%的目标c构成，就可以根据目标a、b、c的进展乘以各自所占权重获得公司目标A的实际进展。 第二，设定部门项目与部门目标、公司项目与公司目标的权重。 根据OGSM-P设定的公司级关键项目，将项目与公司目标建立关联。同理，部门级项目也要与部门的目标建立关联。这样就可以清楚地看到每一个项目对哪些子目标（有可能同时一个项目对两个及以上目标产生贡献）有贡献、贡献度是多少，同时需要将关联关系及项目权重进行明确。 例如有一个部门目标需要通过项目A和项目B的完成才能实现，则建立起了部门目标与项目A、B之间的关联。接下来，根据项目成果的数据及经验来设定权重，依据项目的进展度可以加权得出该目标的实际进展，因为项目的推进是需要每月都安排具体任务的，因此就通过项目的月度状态实现了对目标的动态追溯。 当然，在设定权重的过程中会大量依靠经验，这需要反复讨论后确定，因此，权重的设定需要企业不断地积累、完善。 从图1中可以看到，企业的KPI仅仅划分了两层，分别是公司级KPI和各部门级KPI（如果是集团性公司，可以增加事业部级KPI或分公司级KPI），最小层级就是部门层级KPI，没有把个人级KPI放进来，原因有三点：
当我们把个人级KPI的设置工作先放到一边，将围绕公司目标的项目计划设定好并完成立项后，就会发现，完成项目或执行项目中的任务才应该是员工真正的“KPI”。 通过项目化，还可以解决很多企业设置KPI僵化的问题。很多管理者在年初就将团队成员的KPI设定好并且不再优化或增减，因此僵化的KPI与实际工作出现了很多偏差，甚至有员工抱怨自己投入最大精力的工作居然不在KPI里。而项目化管理需要在启动之前进行立项，并设定相应的任务范围，将员工的KPI进行有关项目、任务的设定会更加务实、有效。 图1的结构里考虑了绝大多数企业都在使用KPI体系的现实情况，在不推翻早已成熟的习惯与流程的基础上，导入OGSM-P模式，通过战略目标和公司年度KPI来制定OGSM-P，并要求部门管理者制定OGSM-P或者根据KPI设定年度项目列表，也就是在KPI体系基础上加上了两个帮助战略落地的翅膀：策略与行动。 案例：S公司的KPI检测及对应项目检查 一家集团公司（简称S公司）已经采用严格的KPI绩效管理体系多年，公司设置了三个大的管理层级：公司级KPI（董事长、总裁）、一级KPI（集团分管副总）、二级KPI（分公司总经理、总部部门总经理），每年都投入大量精力制定绩效指标，但董事长和总裁都不满意战略目标的实现情况，认为提出的很多目标都没有实现，但实际工作中又缺乏手段来贯穿层级并发现问题。 我受邀担任S公司的战略落地与全面项目化管理顾问，与其高管团队共同成立战略管控小组。在刚开始的讨论中，几乎所有的高管都自信满满地认为现有的KPI体系做得没有问题，考核很严格，只是缺乏落地管控工具。我坚持对现有目标体系进行梳理，因为一旦目标有断层和疏漏，无论怎么管控项目、学习项目化工作技巧，对于战略目标的实现都是毫无意义的。 相关负责人上交了非常详尽的三个层级的KPI表格，看得出公司高层和人力资源部在过去投入了大量精力，而且公司全体干部、员工都早已经习惯了绩效考核，有着良好的管理基础。 当我把三个层级的KPI放到一张表里面去对照时，得出的结果让董事长和总裁大吃一惊，原来漏洞如此之多，他们的战略意图在目标一层层分解的过程中被不断弱化，甚至是被删除掉，但在繁杂的指标表格中无人能看出来这个问题。对照表如表1所示（在若干公司级指标中，选择一个对照各子层级的目标和项目）。 表1：S 公司三大层级KPI 对照表    从表1中可以一眼看出战略目标存在承接空缺、目标贡献权重缺失、所设项目无法支撑目标等问题。例如表中有一项二级KPI工作计划是经营要求，有具体的利润目标，可项目名称却设计成了“编写分管区域市场运营分析报告”，如果总部部门认为自己只需要编写经营分析报告，其他事情都由子公司负责，就可以实现利润目标的话，总部组织就会陷入官僚、僵化的状态，无法帮助一线企业实现业绩，更谈不上战略落地。 我们对所有KPI进行了审视，并清晰地告诉了高管为什么战略无法落地。如表2所示，在一级KPI中有两个KPI分别是“X区域成功运营”和“XX区域市场完成商铺销售收入9000万元”，这两个一级KPI就存在不被总部部门二级KPI支撑的问题，甚至权重分配都未设定。 从表2中可以看到二级KPI并没有去真正支撑一级KPI，明确销售收入9000万元，到了二级KPI仅是“督促资金回笼”，并没有具体措施，至于成功运营的KPI也成了支持而已，可见总部部门并没有真正的“管理抓手”，最终是否完成就只能看分公司自己做的结果，这也是许多企业的子公司对总部职能部门意见颇大的原因之一。 表2：一级、二级KPI对应审视举例  还有一个重要问题在于，两个一级KPI到了部门层面居然只有一个二级KPI来支撑，这是缺乏对一级KPI进行思考的体现，目标分解下去不是变得更具体而是变得更空洞。如表3所示，“完成两个优势交易商品品种的业务试点”这个一级KPI也存在这样的问题。 表3：一级、二级KPI对应审视举例  从表3中可以清楚地看到，一级KPI里明确完成两个优势品种，到了部门却把KPI改成了“一个优势品种”。如果没有进行上下级KPI的对照，只有到最后才会发现结果出了偏差，但为时已晚。 如表4所示，“完成渠道客户资源的分类管理”这个二级KPI所受到的项目支撑明显不足。 表4：二级KPI的项目支撑审视举例
可以看到，这个部门的KPI对应的项目设计有问题，项目的内容不能完全支撑KPI，例如缺少了推出融资服务功能。项目是“集团客服团队建立”，从名称上就可以看出无法匹配KPI“完成渠道客户资源的分类管理”，这是典型地把KPI和项目设计当作两回事来处理。KPI设定好了放在一边，设定项目的时候没有围绕KPI进行，这种目标和实际执行的项目不对应的问题在企业中很常见，正是此项审视工作的缺失所致，也是战略落地的核心问题之一。 在战略落地的工作中，高层领导一定要记住，最终结果是自己想要的，一定要在目标传递的过程中进行一致性检查，包括KPI的一致性、项目支撑KPI的有效性等，否则发生的偏差难以想象。 关键图二：战略目标进展状态管控系统 在顾问项目启动之初，S公司的总裁无奈地跟我说：“胡老师，我现在亟待解决的是执行问题，集团在年初定下目标，并在每月、每季的大会小会中不断强调，不断督促，到了年底一看好多事情还是漏掉了或者没做完，然后员工们总是会摆出一大堆理由来推脱责任。作为总裁，我总不能什么事都亲自参与或者管得太细吧？但只要是我不抓的事情，最后就一定会出问题，这种情况该怎么办呢？” 其实，总裁提出的问题并非仅仅是下属执行力的问题，更多的是关于如何跟踪进展、落实责任的问题。如果只是开会提醒目标的重要性、督促员工改进，并没有持续跟踪，那么，在繁忙的工作中，连高管人员都会偶尔“遗忘”自己曾经的要求，更何况是接受中层人员目标指令的基层员工呢？等到高管想起来时，就已经耽误目标完成了。 领导者切勿认为只要自己说过、强调了，就能获得期待的结果。对于战略目标以及领导者重视的其他事项，只有能直观、清晰地看到进展状态，凸显出问题点，才能有效进行责任追溯，并引起执行人员的重视。 在不同层级之间KPI进行关联、设置项目对KPI影响权重的基础上，我们可以开启第二张关键图（见图2）。  图2：S 公司战略目标执行状态图 我帮助集团总裁设定了四大战略板块，分别是经营绩效、信息系统化管理、财务管理与管控、运营改善，一共包含11项战略目标。集团在前三个季度都在进行项目化导入，第四个季度才开始进入战略管控启动，从图2中可以看出，前三个季度的项目化管理为战略目标的完成度提供了数据支撑。 这看起来是一张非常简单的图，但它对于企业战略层意义非凡。每项战略目标都可以按照季度进行进度预设，实际进展严重滞后的用黑色圆圈表示，略微滞后的用灰色圆圈表示，进度正常的用空白圆圈表示。 S公司的董事长和总裁每天打开电脑系统就可以看到这张图，各项战略目标上均显示着执行状态指标，对滞后的指标就需要立刻进行战略目标追溯和质询。 企业如果从第一季度开始建立这张图，其产生的价值会更大，时间越早，对战略目标进度的管控能力就越强，所有人都能看到公司战略目标的状态。 关键图三：责任追溯系统 当企业在战略目标执行状态图中发现有滞后状态时，就会激发责任追溯系统，从高层向中层、基层逐层追溯，最终确定影响战略目标执行的原因和责任人。 首先，S公司发现了战略目标在第四季度存在滞后情况，则立即检查滞后战略目标的二级KPI状况，如图3所示，某滞后战略KPI由4个部门的7项KPI共同支撑，明显看到有3项KPI的进度在当期明显滞后，进度分别为36%、45%、22%，因此应该对这3项部门级KPI进行深入分析。
图3：发现战略目标滞后的责任追溯系统 其次，分析是哪些具体项目出现了状况（存在未启动、滞后、取消等情况），导致部门KPI发生了滞后。从图3中可以看到，有两个项目，对KPI3的权重分别为20%和40%，其进度在第四季度才分别达到了30%和20%。 一般情况下，企业会设立战略管控委员会或战略项目质询组，开展对问题项目的质询工作，了解其具体问题，并落实责任人进行限期改善，同时会有专门人员（被称为督办人）对其改善情况进行监督。 通过这三张关键图，我们会发现，每一个战略目标都拥有行动的支撑，并且在实际推进过程中把高层、中层、基层关联在一起，一旦出现问题即可追溯原因，找到可以改善的具体行动。通过可视化且量化的战略落地追溯，大幅提升了战略目标的成功概率，当然这需要投入专门的力量进行监督（一般为战略管控委员会或者虚拟的项目管控组）。 以项目化管理的方式实现战略落地，不仅更新了完成任务的工具和方法，也实现了对战略落地文化的推行。把目标和要求中模糊不清的地方消除，让企业拥有从上至下贯穿的管理线条，每个人都很清楚自己的工作向上是支撑什么、向下又受到什么的支撑，最终使所有人的行动都指向战略目标。 来源：本文节选自《将战略落地：重新定义目标驱动与执行》胡浩 著，经机械工业出版社授权原创发布。 |
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