 《卓有成效的管理者》是现代管理学大师彼得·德鲁克的一本经典之作，该书于1966年问世后，受到了一代又一代企业管理人员的追捧，成为了领导学领域的奠基之作。 在这本书中，作者给出了做到卓有成效的5项原则。 一、用好时间，才能卓有成效 任何一件事情的结果，都必然受到最稀缺资源的制约。对于大多数人而言，时间是最稀缺的资源，但很多人并没有意识到时间的稀缺性，而是错误地认为时间是无限的，不怎么珍惜，更别提有效管理、有效使用。 时间是守恒的，每天只有24小时。用在某一件事情上的时间多一些，那用于其它事情的必然就会少一些。 有效的管理者，都是善于管理时间、善于使用时间的高手，他们知道自己的时间花在了什么事情上、花了多少，知道如何合理安排时间以确保花在刀刃上。 他们会尽量减少不能带来成果的事情，比如闲聊闲谈；会把可由别人做的事情交出去，比如合作伙伴邀请管理层代表出席的宴会。 他们会想办法留出一部分整块时间，用于做重要的事情。一份报告大概需要6～8小时才能完成初稿，如果每次花15分钟、每天2次，2个星期下来总时间能达到7小时，但恐怕还是只有白纸一张。如果能够不受打扰地连续写上5、6个小时，草稿也就差不多了。  德鲁克先生给我们介绍了一套时间管理方法： 首先是记录时间。只有清楚地了解时间是怎样耗用的，才能管理好时间。许多有效的管理者常年坚持记录时间，并且定期进行分析、改进。 然后是做系统的时间管理。先把非生产性的和浪费时间的事情找出来，尽量从计划表上删减；接着找出可由别人做的事并且交给别人；最后找出管理者主动安排，实际上却在浪费别人时间的事情，停止继续做下去。 用好时间，最关键的就是选择做正确的事情。 二、注重成果，才能卓有成效 工作是否有效，体现在结果上；管理是否有效，同样体现在结果上。要成为一个做事有效的人，就一定要注重成果。但很多人往往在过程中非常努力，却因为忽略成果导致一开始的方向就偏了。 美国一家研究机构的出版部总编，既不是科学家也不擅长文字，他主持出版的刊物经常被批评缺乏学术水准。在他退休后，其职位由一位科学家继任，出版的刊物从此改头换面，具有高度学术水准。但是，很多老客户却很快就不再订阅了。 前任主编认为出版刊物的目的是吸引外界的关注，招揽更多的人才、获取更多的资源，所以刊物内容都是该机构的最新情况；新任主编却把这份刊物当成了一种交流研究工作的工具，刊登的都是学术内容，导致失去了一批老客户。 重视成果，能让我们的视线从内部事务、内部关系及工作转移到外部世界，转移到团队的成果，会让人际关系变得更为简单和有效。 重视成果，会使我们愿意更多与外界接触，进一步放宽眼界、放大格局，进而提高团队的整体绩效。 重视成果，能让我们不被自身的专长、技术、所属部门所限，能更多着眼于大局。 重视成果，会使我们不被过程中的磕磕绊绊分散注意力，始终盯着远方的目标。 三、发挥长处，才能卓有成效 我们经常用“木桶效应”来教育人要注意弥补自身或团队的短板，要注重全面均衡发展。但事实上，各个方面都很平均的人，虽然没有明显的缺点，却也没有特别的长项。 而才干越高的人，其缺点往往也越明显。有高峰就必有深谷，没有谁是十项全能，没有谁是完美无缺。 美国南北战争时期，北军的格兰特将军嗜酒贪杯，很多人都认为他难当大任。可是总统林肯却看中格兰特运筹帷幄、决胜千里的能力，力排众议任命他为北军总司令。事实证明，这项任命正是战争的转折点。 在格兰特之前，林肯先后任命了三四位无重大缺点的将军，却始终在拥有人力物力优势的情况下，被南军一群满身都是缺点的将军打败。林肯以“取得战役胜利的能力”为标准来选择将军，而不是要求完美无缺，最终才获得了战争的胜利。  如果一位管理者在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织必然极其平庸。 如果一位管理者只能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短而非努力发挥其所长，这位管理者自身往往也是一个平庸者，因为担心优秀的下属对他的地位构成威胁，于是不会选用真正优秀的人。 有成效的管理者，必须能用人之所长，同时也要能容人之所短。管理者的首要任务不是去改变别人，而是找到团队中每个人的才干，创造能让他们充分发挥特长的条件，同时尽量避免让他们做不擅长的事。 美国钢铁之父卡内基的墓志铭是这样写的：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”卡内基所用的人之所以能力都比他强，就是因为卡内基能够看到他们的长处，能够有效运用他们的长处。 你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人。 四、要事优先，才能卓有成效 要做到有成效，不但需要集中时间，还得把重要的事情放在前面先做，确保投入足够的精力。 为什么要集中精力于要事？这既是很多人工作性质的需要，也是人的特点所决定的。 第一，我们想做的事情很多，时间却是有限的，而任何事情要想获得成效都必须有足够的精力投入。 第二，很多人即使只专注地做一件事也不见得真能做好，如果在同一时间做两件事情就更难做好。当然，确实有人能在一个时间段内做两件事，但其实他们只是对两件事交替分配一段“最低限度的整块时间”而已。 人们面对的事务总是又多又杂，一次只做好一件事，是提高做事效率和效果的最佳办法。 确定事情的优先次序，可以按以下四条原则：一是重将来不重过去；二是重视机会，不能只看到困难；三是选择适合自己的正确方向，而不盲从；四是目标的设立要高，要有新意，不能只求安全和容易。  事情的优先次序并非一经确定就不可改变，而是应该也必须因时而变、因势而变。 约翰逊就任美国总统之初，越战并不是其优先处理事务，但随着情况的变化，战争对美国的影响越来越大，民众要求结束战争的呼声越来越高，约翰逊也就适势将其提升为最重要、最优先的工作。 要想集中精力专注于一件事情，首先要有勇气，敢于决定哪些是真正该做和真正先做的事情。 五、善做决策，才能卓有成效 每个人都经常面临着做决策，做各种各样的决策。特别是管理者，由于其处于组织中较高的层级，他们的决策会对组织、绩效和成果产生极大的影响。 1910年费尔担任美国贝尔电话公司总裁时，贝尔公司垄断了美国的电话市场，当时根本没有其他竞争对手。 费尔提出要成立研究所专司通信技术研发，招致了公司内部的广泛反对，绝大多数人都认为没有必要浪费钱。 但是在费尔的坚持和强力推动下，贝尔研究所最终成立。它虽不是企业设立的第一个研究机构，却是第一个以淘汰现有产品为己任的研究机构，尽管那些产品当时的收益还不错。 历史证明了费尔这项决策的正确性，这个研究所推出的成果极大推动了全球通信技术的发展，改变了整个世界的面貌，更让贝尔公司长期占据行业龙头的位置。 在做决策时，首先要确定问题的性质，找出问题的边界条件，然后考虑必须的妥协使决策能被各方接受，还要兼顾执行措施以便让决策转化为行动，最后在执行的过程中要重视反馈以印证决策的正确性及有效性。  有效的管理者都善于做决策。 他们知道什么时候需要依据原则做决策，什么时候需要依据实际情况做决策； 他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见”的基础上做出判断，而绝不会是“一致意见”的产物； 他们知道最费时的不是决策本身，而是决策的推行。 实现有效并不需要经常做决策，但必须做好那些根本性、战略性的决策。 六、写在最后 许多有效的管理者，他们脾气不同、能力不同、所擅长的领域不同，做事的方法也不同，但他们都具有做好该做的事情的能力。而不称职的管理者，也同样各有各的不同。 从性格、才智、行业等方面，是无法区别一个人是否能做到卓有成效。能否做到有效并不取决于某人的天赋，这是一种可以通过学习掌握的技能，是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 德鲁克先生小时候，他的钢琴老师曾告诉他：“你弹莫扎特的曲子时，也许不可能像钢琴家施纳贝尔演奏得那样好，但是并没有理由说你不必像施纳贝尔那样练习音阶。”他的钢琴老师显然少说了一句话：最伟大的钢琴家，如果不肯勤加练习，也一定无法演奏莫扎特的曲子。  要把一件事情做到炉火纯青的地步往往很不容易，可能需要一定的天赋。但卓有成效要求的只是能够胜任，只是能演奏出音阶，一个普通人完全可以通过练习来获得胜任某项工作的能力。 只要能下决心、能付出行动、能积极改变，任何人都能成为一个卓有成效的人。 |
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