接上篇
六、求全责备
主要表现有三个方面：
1、对下属求全责备。
每个人都有优缺点，都有擅长的部分，也有不擅长的。但上司总是求全责备，要求下属这个应当会，那个也应当会，是全才。
既希望埋头干活，像老黄牛一样任劳任怨，又要求他必要时抬头看天。
要求对方有视野，有格局，还要求他听话，不要有野心。
不仅要求他有专业能力，能把各种事情都做好，还要求他有人际能力，领导能力，沟通能力。
希望他有想法，有思维，有点个性，但同时也希望他老实本分，好管束。
希望他能像自己一样思考问题，还希望他能说会道，样样精通，只要吩咐下去，就能把事做好，不让自己操心。
这哪里是下属，是领导的领导。
但凡有一点不好，就认为他没有能力。殊不知，这样的人还能做你的下属吗？
2、以自己的标准来衡量下属。
上司容易犯的另一个错误，认为每一件事都是很容易做成的，常挂在嘴边的一句话是“这么简单的事都做不好”。
好比我们辅导上小学的小孩一样，总是认为：“这么简单的题都不会做，你怎么这么笨“。
自己认为很简单的事，下属也应当很简单，也能搞定，以自己的水平去衡量下属。
3、只记得下属的缺点。尤其工作时间越长，越明显。
人会有选择性记忆的。对自己的成绩，长处会记忆犹新，对别人的错误也同样如此。这是人的通病。
上司对于下属的成绩，长处只能记得一时。认为你的长处，以及做出的成绩，是理所当然的。时间一长就忘记了。
但一旦你犯错了，就会归因，归结为你的能力不行。时间越长，你犯的错就越多，他记住的全是你的不好。
再长时间都能记得你犯过的错。时间一长，就会形成一个你能力不行的标签。这个标签会跟随你整个职业生涯，永远记在他的头脑里，很难去掉。
七、推责任
曾经在一次经销商会议上，有个经销商提到产品质量要提高，总是出现一些质量问题。
结果老总说了第一句话：“我们保证不了百分百的合格率，生产飞机零件也有不合格品。”
经销商一听这话就不乐意了，这不是为自己找借口吗？你作为工厂一把手，能说出这种话来，那我还能相信你的产品质量吗？
老总也意识到自己的问题，说了第二句话：“质量问题是我公司管质量的没管好。”
刚说完，其他经销商更不高兴了，这个公司是你在负责，你作为一把手，不能把责任推到下属那里去，那你这个一把手干什么吃的？你怎么管理公司的？谁还相信你啊？
结果这次经销商会议后，跑了不少客户。
作为公司总经理，你代表的是公司，所有的问题，都是你的问题，是没有管好这个公司。你不能推卸责任。
同样的，作为部门经理，你是这个部门的头，部门所有的问题，只能找你经理，是你经理没有干好。对于外部来说，只认你这个经理。不会也不能去找部门的其他员工。
这就叫管理责任。
但很多经理都没意识到这点。部门经理、公司的头，都要对自己的部门、企业负管理责任。
正确的做法是要承认自己在这方面存在的问题，是自己管理不到位，并且要承诺进行改进。
内部的时候，先要找出原因，找到解决方案，然后才可以追究相关人员的责任。
下属办事不力，出了问题，领导也脱不了干系。
哪怕下属再不行，也是你领导的问题。你用人不当，不能识别人才，或者培训不到位，或者监督不到位，或者管理流程有问题，或者其他方面的问题。
