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数字化转型是设计院“十四五”发展不可回避的命题，同时也是一个复杂长期的系统性过程。天强对工程勘察设计行业数字化转型专项调研的结果表明：行业整体处于数字化转型初级形态，理念认知差异以及数字化人才缺乏是最大挑战。 ////////// 这两年大家深刻体会到，政府、行业、国有企业对数字化转型的重视程度达到了前所未有的力度。 从政府层面来看，自2020年10月《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》发布以来,全国多个城市积极响应,以城市数字化转型为抓手,贯彻落实国家数字化发展重要举措。  #为什么在数字化转型过程中存在若干困难？# 第一，认知水平。在常规认知中会把数字化转型的困难归结于技术问题、人才问题，但实际上在调研交流中发现，最大的问题在于内部的认知水平方面。 设计院的领导层对于什么是数字化转型、怎么进行数字化的认知差异是非常大的。他们大多数是技术出身，对数字化转型的认识都是从自身维度去认知，这样就会造成企业对数字化转型的整体规划、部署和操作上存在很大的差异性，而且很难去落地实施。 专项调研还发现，有73%左右的人员认为数字化转型仅限于内部的OA协同办公系统以及BIM技术，有这两个方面就足够了。这样的认知是非常片面的。 第二，企业内部数字化管理方面，目前呈现出来的特点是整体的管理信息化覆盖范围非常小。 第五，数字化技术方面，目前侧重于大数据应用，而在人工智能、区块链、云计算等新的互联网技术方面应用不多。这也反映整个行业的数字化转型整体处在一个初级阶段。 第六，数字化组织方面，保障严重不足，数字化人才缺口比较大。 刚才也谈到了，企业领导层对数字化认知水平的差异是非常大的，也缺乏数字化转型的整体策划。数字化转型在开始阶段一定要树立一个整体的愿景和目标，我们在实施推进的过程当中也能够感受得出来。 数字化转型的回报周期至少在3~5年。短的3年，长的5年甚至10年时间，因此需要有一个愿景来牵引整个企业的规划转型。 # 设计院数字化转型体系如何构建？# 谈及数字化转型的核心体系，我们把它总结为五个方面：  第一是管理数字化转型，也就是我们内部传统运营项目的管理信息化系统如何构建，如何打造基于数据孤岛链接的智慧决策系统。 在管理数字化这个领域当中，如何基于目前单点的管理模块构建，逐步构建多模块的管理信息系统、管理信息模块，最后实现多模块之间的数据链接，并且基于数据链接，构建成熟的数据治理体系，最后实现智慧决策，这是在管理数字化转型过程中我们需要去考量的。  第二是生产数字化，基于目前的BIM技术，实现BIM技术的应用以及作用于全过程工程实践，作用于工程的后期运维阶段。 在生产数字化当中，现有很多单位还仅仅只有二维系统，BIM设计更重要一点在于从BIM到BIM+的应用。我们发现，整个行业当中目前数字化转型相对比较成功的企业，恰恰实现了从简单的BIM到BIM+的一个过渡，BIM+全过程咨询，BIM+EPC，BIM+工程应用等等模式的应用，让 BIM实现对工程全过程的价值创造。   第三是数字化业务，基于业务、技术实现新的业务模式转型；基于客户的具体需求场景之下的业务模式转型，它的盈利模式发生变化，不再是以往以图纸、以工程为主的盈利模式。 核心点在于服务方式，服务技术的创新以及盈利模式的改变。所以对很多设计企业而言，找到数字化业务的具体应用场景是最为重要的。比如在整个城市的运营过程当中，不管是在建设阶段、产业阶段、城市运营、城市开发阶段，都可以找到很多产业对数字化的需求，通过小的着眼处去构建一个信息化的服务体系。  第四是产业数字化，面向工程建设产业领域的互联网平台，构建全新的数字化业态。当然这个产业数字化转型要求的程度会更高，比如中信工程的智慧建造平台，它所构建的其实是一个产业数字化的概念。  最后，对于企业内部而言，如何去构建基于技术化转型的技术平台，这里面包括我们的技术架构、数据架构、技术设施架构等等，是一个重要的基础。数字化技术平台方面，根据上述管理数字化、生产数理化、数字化业务的发展明确技术选型要求，逐步建立基础设施层、数据层、平台层、应用层间接口规范，进而提高业务流、数据流过程质量，提升系统服务资产积累和持续优化。 管理数字化、生产数字化、数字化业务、产业数字化和数字化技术平台，构成了我们设计院在计划转型当中的核心体系。除了核心体系之外，更重要的一点，在我们前期调研当中也深刻认识到，对于数字化人才，数字化组织，数字化文化以及数字化生态的构建，也是设计院整体数字化转型当中不可或缺的重要部分。目前整个行业的数字化人才需求缺口非常大。另外对数字化转型的实施路径和保障措施需要去构建。  对于行业的数字化人才，我把它总结为三个层面。 第一是数字化领导人才：具备敏捷的数字化思维，了解数字化主流技术及未来发展趋势，对管理和业务有全面、深入的理解，具备数字化顶层规划、架构设计能力，能自上而下推进数字化转型的高级管理人才，如CIO、首席数字官。事实上，很多单位都没有数字化相关的专职领导，但这是很需要的。 第二是数字化技术型人才：要具备懂业务和数字化的复合型能力的产品经理以及项目经理，这类人才培养难度更大，也是设计院数字化人才培养的重点对象。 第三是数字化应用人才：基于不同业务场景，应用新技术助力数字化转型的核心业务客户，如管理部门负责人、业务部门骨干、BIM应用人员等，关注数字化应用技术如何与业务模式融合以创造新的价值。  还有数字化的组织，数字化推进实施过程当中，采取怎样的数字化组织模式？是以子公司的形式，还是以信息中心的形式，还是以管理部门+信息中心+子公司的形式。这个需要企业去进行一些探索。 行业内不同单位也做出他们的一些成功实践，比如苏交科的智慧城市研究院，是作为数字化转型特别项目组成立，其目标是探索与发现，定义数字化转型愿景使命，由董事会领导，与各部门之间是配合关系；中建西南院成立信息中心是以数字化转型办公室形式存在，目标是建立治理结构，同时确定企业数字化转型的优先次序；中电建的华东勘测设计研究院是嵌入式数字业务组，目标是加速推进，实施覆盖企业整体范围的数字化转型；华建集团成立华建数创子公司，是数字化有任务单元，目标是优化创新，创造颠覆性的产品服务及商业模式。  在数字化文化方面，我们传统设计院的文化是一种经济承包制的文化，是一种管控的文化，是一种和谐的文化。而数字化转型需要变革的文化、创新的文化，需要数字文化去支撑数字化的转型。 最后，在数字化转型当中需要有清晰的行动路线图。这路线图可以是3年也可以是5年，但是需要每一年树立清晰的转型目标，能够小步快跑，急用先行，逐步去实现。包括在整个数字化的投入过程当中，如何有效地衡量投入产出比。我们在和很多单位交流过程当中发现，大家对于数字化转型的投入回报周期是有预期的。所以说基于这样一个回报周期，再来客观地进行数字化领域的投入，会更加可行一些。 本文内容整理自“智行：同频 共生”第十五届思翔院长论坛上，天强TACTER副总经理赵月松先生的分享。
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来自： yanyahoo > 《科技智库的数字化转型》
