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盖洛普要求拿到优势教练认证的人提交个人简介，放到盖洛普官网的教练目录里；对我来说要简短的介绍自己并不容易；30 多年来，我做了太多有意思的工作——例如产品、服务、品牌、创新相关的原型设计、组织变革、生意逻辑、策略规划、媒介传播、平台管理；交叉着数字化、调研、咨询、引导、教练技巧等等，可谓五花八门。 我成长于一个极端排斥趋炎附势的普通家庭，从小只要做到该有的礼貌，不太需要察言观色。观察人的情绪反应一直是我的软肋，但老天爷总是有意想不到的安排。仔细想想 30 多年来，那些让我废寝忘食、乐此不疲的工作，竟然全部都在研究人——从研究人如何消化传播（处理讯息）、琢磨如何应用对「刺激与反应」的理解来策动购买，到品牌咨询、设计/优化产品与服务体验，并想方设法地搜集、发现、整理、编撰消费者在购买前、中、后整链的行为轨迹，以持续地为客户提供不可取代的价值。说的更精确点，我就一直在这件事上打转——研究人的思考，感受与行为，观察人如何在经验与期待之间衡量付出与收获。 
亨利·福特（Henry Ford 福特汽车的创始人）说：「每当我问客户需要什么的时候，他们总说需要跑得更快的马。」每次听到用这句话来揶揄调研的时候，我总是愤愤不平；我认为是福特先生提问的技巧太差了，不是调研没有用。除此之外，在提出洞悉期待的好问题之前，还得先找到「特定对象」，才能提供对未来有意义的洞察；我猜想福特先生的这一步，也还有很大的进步空间。那么，什么类型的客户才是能提供洞察的「特定对象」呢？那得看「产品/服务」的发展在什么阶段（见下图），越是靠前的阶段，越是得研究品类（与性质接近的品类）的前沿使用者、抱怨者，方方面面地观察这帮人的需求是如何形成的？他们如何应对的？他们费多大的劲应对的——这个问题在研究「期待」的命题上，十分关键。找到有参考价值的研究对象之后，让他们愿意说、反映真实的看法，这又是另一个关键技巧。
内容来源于《Value Proposition Design》 在互联网的社交网络还不成气候的时候，定性（质化）、定量（量化）调研是研究期待的手段。被研究的人知道自己是收了钱（提供了自己的时间）来提供答案的，大部分的人不喜欢被认为「拿钱不办事」，所以不管被研究的人对问题有没有看法，都会提供答案。如果研究人员没有提供让被研究的人放心提供自己的没有看法的环境，那么就拿不到真实的看法，只能得到研究人员想听的答案，还耗费脑力的研究「答案」形成的前因、当下的行为以及后果，真是情何以堪啊！ 举个例子，在口味测试的环节，我更倾向于观察受测试的人，会不会再多喝一口，第二勺是比第一勺取的分量多点，还是少点？或是直接问他要不要再喝点/再吃点？要不要带点儿回家？带给谁？然后追问最重要的问题「为什么？」。做传播内容（广告）效度研究的时候，我会问受访者想不想再看一次？哪个片段让你想再看一次？会想转发给谁看？他是怎么样的人？什么原因想让他也看看？总之，问题的设计、引导得让回答的人，处于当初选定这个对象接受访问的角色；如果研究员选择这位受访者是因为他是这个品类重度消费者，就不要让他变成营销专家（marketing director）的角色，来判断传播的内容哪里好，哪里不好，要怎么改比较好；这是最常见的调研误区，从事调研工作者，千万莫入！ 我带着团队研究「期待」，都是为了特定的客户做的；虽然客户付钱做研究，他总会说说研究目的、研究对象、甚至聊到用什么研究方法进行研究；尽管他说得再明白，我都会从各种角度再确认——非现在做这个研究的原因是什么？拿到了想知道的洞察，会怎么使用呢？对客户个人、对他的上司/下属、对跨部门支线的同侪、对客户的组织、对购买客户的产品/服务的人，分别的影响又是什么呢？如果拿不到想研究的洞察，对这帮人又会有什么影响呢？根据我过去的体会，这一段特别重要；在这个阶段，一方面取得了客户对服务团队的信任，一方面夯实了对调研需求的理解，才好思考如何满足客户的需求——可以说这个过程，活生生地演示了对 toB 客户的「期待」研究。 在过去的 30 多年里，我通过品牌咨询、创新咨询、调研，引导，组织发展，教练等混合技巧，带领团队为客户提供「协助品牌成长、提高绩效、组织兴盛」的服务。在2022/01/19《需求、能力、价值、数字化 Part 2》一文中谈到了从碗里、锅里、到田里的，三阶段的适配概念。夯实了对客户需求的理解，才能准确地看到在哪个阶段，我们的服务可以落在刀刃上。同理心地图常常是确认了阶段、锁定了研究对象之后，我们团队前期交付的成果之一。 研究 B2B、B2C 期待的通用思考
研究需求就得研究期待，研究期待就得研究人的背景，研究背景可以约略从这三大块开始： 例如与人口统计（demographic related） 相关的资讯，互联网与资料数字化，让庞大的、可公开的资讯以非常便捷、快速的方法提供给需要的人。这部分的关键在于，要准确的知道要找什么？通过谁？在哪里取得？两周前，我接到一位老客户 Jennie （化名，现在是老朋友）的询问——Jennie 替某提供「组织内创新」的咨询公司寻找调研专家。当年她采用的是我的创意创新咨询服务，我当年是做了什么，让她觉得我是调研专家呢？当时她负责对接医疗辅助器材行业与国外知名的研究机构的创新产品开发，她问我：「什么调研可以有效地预测使用人工关节（膝盖、髋部）的市场规模？」我还记得，当时我立刻跟她说，应该不用做调研的；我问她是不是可以取得国家健保局的公开资讯，是不是有可以深谈的骨科、复建科医师可以进一步询问：有这三点就可以推估市场规模；这些都是分散的显性知识，为了一个清楚的目的而结合，在当下非常宝贵，不只是节省了做调研的花费，还节省了非常多的时间；从另外一方面来看我没有替 Jennie 提供任何调研服务，却在她的脑海里存留了「调研专家」的印象。显性的知识不因为大家都可以取得就没有价值，关键在如何结合，透过谁可以有效结合显性资讯，解读、应用在刀刃上？ 这类的知识来自个人过去的经验，存在于每个人的大脑里面，跟每个人的 DNA（先天基因）、成长环境（后天），遇到的人、事、都相关；交互之后——行为会成为习惯，习惯会形成信念，信念会过滤讯息，并且主导思考、判断与行为。
这个部分的取得是很不容易的，俗话说「只可意会不可言传」，先假设接受调研的对象是愿意说，也不见得可以说得明白，词不达意是常有的状况；再者也常常发生「说者无心听者有意」的状态，这就更复杂了！问得好的技巧，不只是问的人想到了一个发人深省的问题，我认为更重要的是在什么时间问？用什么形式问？肢体语言、声调的抑扬顿挫都可能是引发「强而有力的提问」的关键。我提供高管教练服务时，常常刻意地给客户留出静默的时间，然后客户自己说出了他自己想都没想到的觉察。我问了什么「强而有力的问题」呢？我只是在仔细的聆听之后、安静下来，或是跟着客户的节奏，问了句「然后呢」、「所以呢」？仔细聆听传达给对方——你很重要，我对你以及你说的感兴趣；这种被尊重、被需要的感受，加强了谈趣，滋养了信任；研究「期待」、问出引发洞察的问题，得从听开始。从这里一层层的探究形成期待的原因、应对期待的举措、满足或未满足期待的后果；就可以浅尝可能的机会，发展满足期待的解决方案，这就是「problem-solution fit」在社交网络发达的时代，了解期待也有了划时代的做法。网络上的消费者自发产出的内容多如牛毛，有真、有假；有带着隐含的目的发言的、有真情流露有感而发的；有广告化的内容、也有原生化的广告。你喜欢互联网带来的新世界也好、讨厌也罢；我们都很难脱离它，这是事实。另外的事实是「凡走过必留痕迹」，你因为方便在网路上搜的、点的、看的、说的、写的通通被清清楚楚地、依时序记录。凡是你享受到的，只要是你没付钱的，那么你的眼球、习惯、爱好、时间全部被打了标签挂卖，对的你就是「商品」。在这样的背景下，研究「期待」就更加有趣了！我在 6、7 年前，为组织转型做的创新服务研究之一是——以近乎时时的频率，搜集、累积消费者对某个品类产品、服务的看法、了解消费者与品牌之间关系的强弱；如果这些看法是留在企业的买主留言版上，客服对话框里，就可以被视为是买主的意见，用时间校准、比对不同源，整理过的资讯、集结的分析，借以理解消费者是怎么在经验与期待之间衡量他的付出与收获的。 看上一段平铺直叙的好像没什么？在互联网科技发达前，理解消费者的期待得从被称为 AUI（Attitude，Usage & Imagery Research）的研究开始，我的印象里只有行业领头的前三名有财力每 2-3 年做一次，也就是 2-3 年才累积一个资料点（data point）。至于点和点中间发生了什么？只能用不同源、其他调研的结果推测。在网络时代可就不是这样的了，下图是 5 年前应用社交的数据分析面膜品类——未被满足的需求、刚刚好被满足的需求以及过度被满足的需求（纵轴是满意程度、横轴是重要程度的高低）；再用人类学的方法探索期待。使用社交大数据的好处是，一旦方法论确定，机器就按照设定的方法，范围定时取数、清数、分析、一天一个数据点是基本配备，时间段也是可以自定义的。读者可以想象追踪消费者的需求变化、迭代优化可以多么快速的推进啊！互联网的平台，就更厉害了，因为他们可以把社交的数据（意见）联络到每一个提供意见的人，再关联到这个人在此平台上的购买行为，这样就完成闭环，为这些人打上成百上千的标签，贩售给卖产品/服务的厂家，大发利市！ 应用社交数据分析面膜品类的需求地图演示
这是一种没有被记录但是存在的知识，读者一定听过「潜规则」这个词，指的就是这种类型的知识；它们常常融入文化之中，不知不觉的成为这个族群的人应对某些状况（场景）的行为准则。一窝蜂追捧人、认同观念、品牌，认为一定要按照什么样的步骤、在什么时间完成，可以带来好的运势，这些多少都可以说都是隐性知识造成的文化体现。隐性的知识、潜规则对 toB 的生意可就是极端重要了。很多人都误认为 toC 的生意比较讲究情感，对人（消费者）的观察得更加细致，B2B 就是公对公，就事论事，带情感的部分少！事实不是如此的，B2B 的两端也都是「活生生的人」一样是一天有 24 小时，有着为人子女、为人父母、伴侣的角色，一样有七情六欲；B2B 的目标对象少，反而得更细致地理解并管理期待、经营关系。同理心地图对 toB、toC 的客户皆适用，读者看一下，就不难发现我就是用同样的工具，服务我的 toB 客户，又用同一个工具交付客户花钱理解的目标对象的。同理心地图，从事实的观察开始，仔细的聆听，保持好奇，客户就会放心的一层层打开，愿意跟你分享他的纠结、担心、痛苦、渴望；他对自己的期待，过往的经验、同侪的影响交织成他对周围的人的期待，当然也包括他花了钱取得的商品与服务的期待。 
内容来源于《Value Proposition Design》 服务是满足客户期待最重要、 也是最难的一环
产品与服务是企业满足客户需求的载体；企业想要与客户建立长期的关系，得理解、管理客户的期待。企业在满足客户的需求的过程中得双管齐下——一方面在不降低体验品质的前提下运用科技降低成本，另一方面得将产品服务化创造体验差异。产品可以在工厂做好了出门，体验却是与客户（用户）一起及时同步发生的！从方方面面来看，服务越来越重要；但是 VUCA 时代消费者、竞争环境分分钟在变，标准化的服务赶不上不同的客户（用户）不断变化的期待，定制化的服务被要求及时响应需求（responsive service）。数字化转型，真心不是为了数字化而数字化、也不是为了转型而转型；数字化转型的存在目的在于赋能，企业得持续具备管理期待、满足需求的能力才能永续经营；有效地支持组织的服务管理，正是数字化转型的关键产出！
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