为什么你总是与大单品无缘，如何打响产品升级第一枪？

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营销学大师杰克·特劳特在《定位》中指出，“在我们这个传播过度的社会里，有效的传播实际上很少发生，公司必须在潜在客户的心智中建立一个'位置’。”传播的本质是提升价值的传递效率。

我在课程《企业系统增长秘笈》里我们告诉了大家，商业的底层逻辑，持续稳定增长的四个核心要素：价值创造、价值传递、竞争取胜和组织保障。

而大单品恰恰是完美契合了这四个要素。

有大单品的企业都成为了行业的佼佼者，成为了具有一定规模的影响力企业，比如老干妈、红牛、王老吉、香飘飘奶茶、立顿红茶、飞天茅台等等。

为什么这些企业能够脱颖而出，他们的大单品及背后的秘密是什么？

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什么是大单品

大单品就是一家公司的一个主力产品，拳头产品，公司主要依赖它去占领市场，赚取利润。比如茅台公司，它的大单品就是一千左右一瓶的茅台酒，当然茅台公司还有其它附属产品，如茅台小王子等，但它们不是大单品。

大，是指集中大量财力人力物力；单，是指集中于一个产品上，这也是特劳特所说的聚焦。

过去不少成功的企业正是采用了大单品的策略让自己一战成名。

1987年华为成立时，只做交换机这一个品类。2016年其销售额5216亿元、净利润371亿元。

1983年温氏成立时，只做肉鸡养殖这一个品类，现发展到养鸡、养猪全国、世界前列。2016年销售额593.55亿元、净利润117.9亿元。

1991年格力成立时，只做空调这一个品类，1995年格力空调的产销量做到全国第一。2016年销售额1083.03亿元、净利润354.17亿元。

1984年海尔成立时，只做冰箱这一个品类。2016年销售额638.55亿元、净利润27.86亿元。

1992年立顿进入中国时，只做红茶包这一个品类，短短五年做到茶包销售额第一。

2005年起飞，春秋航空只做低价客运这一个品类，连年营利，业界奇迹，2016年销售额84.29亿元。

大单品之所以迅速成长，正是因为企业集中品牌广告、市场政策、动销支持等资源，重抓大单品影响力和市占率。大部分行业的企业，其市场竞争的核心正是落在其大单品上。

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大单品对企业的意义

“产品种类齐全，规格越多，消费者想要卖什么都有，销量就会上去”，这是一种相当普遍的销售意识错误，是凑销量的思维，单纯的认为数量等于营业额。

产品种类不是要多，而是大单品要多。种类多，一个大单品也没有，为了销量就继续增加种类，只会形成恶性循环，最终业绩不增反降。

市场越大，越需要聚焦单品，做成全国大单品、全球大单品。大部分成功的品牌都是从打造一个大单品开始，一步一步走过来的。

因为人们是真正使用过产品、体验了才真正记住这个产品，体验好了改变了生存状况，才往心里记住了一个品牌。所以大单品能够支撑品牌知名度、美誉度和忠诚度的建立。

这些企业正是因为选择一个品类或产品打造成大单品，获得了巨大成功。

2002年劲霸把非夹克的产品全部砍掉，成为著名的夹克专家品牌。

2003年王老吉砍掉红茶、绿茶、果汁等产品，只留下单一产品——310毫升的红罐凉茶。销售额由2002年的1.5亿元增长到2011年的150亿元。

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2008年真功夫将“中式快餐”品类主动分化出“米饭快餐”，砍掉面条、米线等品类，只保留米饭这一个品类，并且将香汁排骨饭作为主推产品。2010年销售额突破20亿元，成为中国快餐五强企业中唯一的本土企业。

2009年长城汽车实施“以品类优势打造品牌优势”的营销战略，聚焦SUV品类“哈弗”品牌，暂时保留皮卡品类（风骏品牌）和轿车品类（腾翼品牌），砍掉MPV品类、工程车品类，砍掉其他六个子品牌。2010年夺回中国市场SUV第一的位置。如今已成为最赚钱的本土汽车企业之一。

大单品发展战略已成当下大部分行业的企业抢占市场的排头兵，没有大单品则没有竞争力。找到品牌自身大单品，先立足自身发展现状，持续精耕大单品。

越来越多的企业认识到，多品运作的时期已经过去，纷纷推进产品“聚焦战略”。市场在聚焦，产品更聚焦，用更有效的资源去做更核心的事，降低价值创造的成本、提升价值创造的效率、提升市场竞争突围能力，才是企业真正的增长出路。

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打造大单品从“需求”开始

任何产品的出现都是为了解决用户的需求，满足用户的欲望，让他的生存状态得到改善。打造出契合市场的大单品，如何把握好需求是第一步也是最关键的一步。

根据闻名世界的IPD方法论，华为等很多具有大单品的企业都在使用集成产品打造方法论，我们总结了以下几点关于需求管理的观点：

1、客户需求是企业战略的指南针，特别是中长期需求。中长期需求指导公司的产品线的SP，也就是三到五年的规划，BP指导产品线的年度业务计划，产品规划的本质是满足客户需求的规划。

2 、满足客户需求并不是什么需求都要满足，要兼顾客户长期需求和公司定位下的主航道业务战略方向，包括产品战略和技术平台战略，为的是使客户长期满意。 

3 、产品需求管理应围绕企业的价值流开展端到端展开，象血液一样渗透到价值流的方方面面，需求收集、需求分析、需求分发、需求实现与验证，本质上是活动归集而不是流程的阶段。

4 、要想成为真正“以客户为中心”的创新企业，不仅要靠主动去“捞”需求，还要去洞察客户未来的需求走势，最终引领客户需求。

5 、竞争需求是跟随型企业的重要需求来源之一，竞争分析首先研究How to lean ，然后研究How to beat。

6 、需求分析是个专业活，不是什么都能干的，从价值创造业务流上讲， IPD、LTC、ITR等业务流程都是需求实现途径。

7 、最终需求是否被实现，需要通过验证来进行检验，实际上需求验证工作贯穿于需求管理的全流程。

8、 从“需求喇叭口”回来的需求通常是杂乱无章的，要像“都江堰”一样来治理，既能防洪，又能灌溉良田。

9、需求的分发管理是一个决策过程，需要由业务单元的责任团队进行决策，没有这样的组织保障，决策很难完成。

10、企业需求管理体系和能力建设的目标就是要减少紧急和短期需求，在客户需要的时候正好提供合适的产品。

如何获得客户真实需求，过去我们团队成员就帮助过美的、格力、真功夫、蒙牛、伊犁、康师傅等进行过市场需求的深入调研和剖析，我们总结出了以下几点需求获取观点：

1 、围绕客户业务场景下的痛点、痒点和爽点来进行需求探索。

2 、听其言不如观其行、观其行不如做其事，树立同理心才能洞察客户真实需求。

3 、对2C消费者就要让其“爽”，对2B客户就要助其“赢”。

4 、和企业的供应商、客户建立利益共同体才能真正理解客户的真实需求。

5 、需求调研活动是临时抱佛脚的活动，不是长久之计，涓涓细流的长期积累才是解决需求来源的根本。

6 、需求调研前，调研团队的组建、渠道的选择以及调研策划工作对需求调研活动效果非常关键。

7 、需求调研方案一定要做细，既要做到有备而来，也要做到灵活应对。

最后总结

这是一个挑战巨大的时代，但也是一个向阳而生，充满机遇的时代，希望你的企业能破土而出，成为下一轮的参天大树！

END

花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！