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我们的老朋友张三又来向我吐槽了。 张三是一家工厂的仓储经理，他们仓库分了几大块，其中，车间的物料管理工作也由仓库负责，仓库有一个物料班，连班长及开单文员在内共八人，专门负责生产开单、领料配料、物料整理、库存盘点等车间物料管理工作。 物料班主要活动在车间，物料班由仓库管理，车间属于生产部，也就是说，物料班与车间属于两个部门。车间是物料班的下游单位，物料班服务于车间，日常工作中，物料班总会有些做得不到位的地方，总会有些让车间不满意，自然，也总会有些磕磕碰碰，不过如夫妻生活一样，尽管吵来吵去，但日子还是一天天过着，有时，也挺恩爱。
张三说，三个月多月前，生产换了一位生产经理。一个多月前，这位生产经理向厂长提出并说服厂长，让物料班归属于生产部，理由是目前的物料班存在一些问题，给车间工作带来很多不便，说这样更有利于生产车间操作。 在工厂，生产部一直是强势部门（生产经理级别上也比仓储经理张三高半级），加之新生产经理很得厂长和老板的器重，所以，在厂长“无意”中说明赞同生产经理关于物料班转到生产部的建议后，张三也就没说什么，同意将物料班移交给生产负责。【题外，物料属于生产管理还是仓库管理，在操作上都可以，也都有道理，从职能层面说，属生产便于操作一些，但从物料管理方面来说，放到仓库更合适。】 一个月前，张三将物料班整个团队全部人员及物料全部职责移交给生产部，物料班成为生产部的一个班组。
前两天，生产经理找张三沟通，要救济生产领料开单这个事让仓库文员来做，理由有二，一是开单一直是仓库的职能，二是物料班很忙，没时间去计算用量来开单。 张三没有同意，他说，物料班包括开单在内的人我全给你了，物料班很忙，仓库的人也没闲着。当然，还有他没说的，就是，物料班很忙是你管理的问题。 生产经理不高兴了，他说，你仓库文员现在工作我觉得并不饱和，她只需要做这么几个事，完全有时间给生产开单。 说到这里，张三明显激动起来，他说，MD，我当时真想骂人，都是看别人工作容易，仓库文员比物料开单文员工作压力大得多，仓库文员不饱和，那物料文员还整天闲着呢！再说，我的人工作饱不饱和，我自己会安排，物料班八个人我全给你了，现在工作量比以前还少，但车间库存一片混乱，物料班全员每天忙得一塌糊涂，不在自己管理上找原因，却打仓库的主意，还真仗着是老板厂长的红人呀！这开单给我也行，把物料开单文员一并给过来。
我开导了好久，终于安抚好张三。 但回想这个事，觉得在职场上还真常见，至少，我就碰到过这样的同事，明明是自己或自己部门某项职责不好安排完成不了，要求转到其他部门，当其他部门表达不同意见时，却理所当然的反问，你们完全有空，这个事你们为什么不能做？你们为什么做不了？ 张三他们生产经理，以及我曾经的同事，这种表现，应该是以下三种心态在作怪。 1、我强我有理。有这种心态的一般是强势部门的负责人，他们认为其他部门都是为他服务，是服务部门，当然应该以他部门为主，他们的需求就是大家的需求，大家理应配合。 2、我弱我有理。我已经忙不过来了，我们这么多问题，都是有多方面原因造成的，都是因为大家不配合造成的，所以，大家理应一起分担，一起配合，一起解决问题。 3、自以为懂得多，其实所知有限。就如张三他们生产经理，在物料班一直归属仓库的情况下，不去了解原来归属仓库的原因，而直接以自己所知自己所认为正确的要求将物料班并入生产（不与张三商量），造成车间库存混乱的结果。
如何避免这些心态呢？ 1、要有平等的心态。一家公司，有前线打仗的部队，也会有后方支援的部门，后方为前方服务，这是对的，但并不是后方需要无条件的支持前方，更不能认为后方是前方的附属。后方，只是职能方面定义为服务的性质，前期规划，各项资源，各项制度，各流程的设置尽可能往前方倾斜，但设置好后，大家都是平等的部门，大家需要的是平等的相互配合与合作。 2、当一个团队每天都很忙，并且问题不断，大多数时候是这个团队的管理出了问题，团队负责人要做的是分析找到问题的真正原因，然后对症下药，而不是把这个问题往外甩，这不是解决问题的办法，是一种逃避和推卸责任。 3、这个世界很大，这个世界变化很快，一个公司的工作也一样，你不可能了解所有的岗位，哪怕你在本岗位上很优秀，得到上级的不断认可，但也要承认别的岗位你并不懂，有很多工作你并不真正了解，有些职能你完全是门外汉，这样，你就不会想当然的指手画脚了。
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