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任正非在访谈时表示：“之前华为的末位制，取代的是基层职工，队伍没起来。之后改为取代高管，大概取代10%的样子。发现效果很明显，队伍一下子就起来了。董明珠也说：“辞掉一个高管 ，比辞掉一百个职工更为有用”。 公司里选对高管能影响所有员工，假如一个高管低落、气馁，那他怎么可能带出所向披靡的队伍？所以，老总一定要把队伍创新的聚焦点从职工转移到高管上去。可是不可以“任性”反而是要依据不同职位的高管，使用不一样的对策。 那么老总怎样塑造出出众的高管班底？怎么让公司管理层不仅有压力，也有动力？用机制才可以激起人的野心、心想事成、激发动力！ 首先老总要掌握，薪酬的三大致命伤，绝大多数公司都中招了！ 一、低工资+模糊不清的年终奖金： 例如月薪6千，老总跟高管说，你努力工作，年末让你发大笔的年终奖金。管理层全年在猜老总会给他多少，表面工作做得不错，但实则是一般般。老总一年都在看管理层干得怎么样，互相猜疑。因此企业一定要制定奖励机制，干得怎样就给什么样的激励，职工看得到就想得通，看得清也有动力，一年在为目标拼搏。 “取代一个落伍的管理可以支撑多个团队的动力”，任正非表明，平凡、惰怠和落伍的管理层取代了，出众的基层就可以往上升变成高管。 任正非谈末位淘汰：取代落伍的管理层更划得来！ 华为根据“末尾淘汰制”来维持团队的紧迫感，激发企业，但这种取代不仅是对于职工，也是对于高管。 事实上，任正非就注重说，“高管、负责人一定推行每一年10％的末位淘汰，驱使自我学习，向上拼搏。” 二、没有模式，没有模式的公司，算个小作坊 （1）职级晋升模式。高管的职责不仅要业绩增长，还有一个就是人才裂变，有两个标准： ①例如主管下边是员工，假如无法把他塑造成主管，或是塑造出好几个人才，就无法升职； ②可是手下人又说，主管的能力不够，大家还有可能升职吗？华为说，假如主管干不好，这管理也不可以升职。就如同老总不行，总裁能自己当老板吗？ 高管怎样升职？依照技术实力、团队建设等，将每一个职位分为一星到五星，合适各个团队，也合适工作团队，再往上就可以考虑到公司的激励或是股权。 ②带队伍。不论是个人还是公司，都离不了队伍，因此高管要学好带队伍； 假如把公司比成一架战车，高管是指挥官，承担指路明灯；高管是驾驶者，承担掌控车子；基层是轮子，承担努力奔跑。驾驶者不仅要有一定的方法，还需要了解轮子的习惯，一个高管，既是实行的主力军，也是发展的根本。 （2）老总的重任应该是制定不依赖于能人的管理机制，大批量化的管理团队，输出人才。因而老总从个人主义迈向职业团队，业绩从依靠能人走向团队，公司从游击队转为正规军。 所以，老总是公司的经营者，一定要具有四大能力：管理力、文化力、机制力和监管力。所谓管理就是凝聚人心？所谓机制就是激活人才？所谓监管力就是实行发展战略。 三、塑造人设 ，企业迭代 ①抓潜，有两个方式：造船开船，根据社群等方式，构建自己的私域流量池；借船开船，连接关联的行业，用他人的顾客做你自己的买卖； ②融入，即制定顾客的信赖，背书、顾客转介绍、企业故事； ③交易，不给职工画大饼，反而产品打磨成爆品，吸引顾客前去。打造爆品，就是将你的好产品，且是顾客需求大的产品，减少门槛； ④服务，好的服务会变为口碑，提升顾客的体验； ⑤追销，不可以再做一锤子买卖，要发掘用户的潜力； ⑥裂变，顾客转介绍，三步走，把顾客变为合作伙伴，帮你卖产品：做服务做口碑，做关联，定机制。 火车跑得快全靠车轮带，换个角度来看，将熊熊一窝，管理者要塑造人设 ，指引风气。 任正非说：“公司害怕的就是深陷死海效应。”死海效应就是指：公司发展到一定环节，能力强的职工相继辞职；而能力较差的职工都存着不动，年头久了，就会变成管理层。最终的结果就是挤走能力强的，剩下能力较差的，高手进不去，弱小却成群结队! 而造成死海效应就是，公司的机制无法激发职工动力，干多干少一个样，出众的职工要不辞职，要不就变为一群混日子的“小兔子”。公司也就失去魅力和市场竞争力，许多公司是在这种不经意间的情况下被市場取代掉的。 生于忧患，死于安乐。末位淘汰让全部华为人都可以提高警惕和忧患意识。 要想保证自己可以长期地存活下来，可以长期地维持核心竞争力，一定要制定危机感并进行危机管理。 |
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