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设计思维是一种非常强大且用途广泛的创新方法，它可以用于各个领域的知识，以解决需要简单，循序渐进，易于发现的可视化解决方案之外的问题。 这就是要抓住的问题，设计思想要在两个要素的融合中达到最佳效果：当它专注于天生复杂且没有“可知”或“可见”解决方案的问题时，以及当这些问题影响到人们时。正是在那个十字路口，人力资源（HR）职能正在处理大多数问题，它们很复杂，会以严重的方式影响人们。 一、人力资源部正在处理4个重要领域的问题： 1、人员问题 如何将人员放在第一位并最大化员工和应聘者的经验？这意味着确保人们在工作中拥有最佳的体验，同时交付组织所期望的结果，也吸引了市场上最优秀的人才。最终，使人们处于流程和系统之上。 2、协调问题 如何使人们真正想要的与组织的目标保持一致？这意味着帮助人们在工作中找到意义和目标，并将其目标与组织的目标联系起来。 3、系统和流程问题 如何重新设计系统和流程以使其变得更加敏捷？人力资源正在处理已经存在数十年的方法（例如，基于评级的年度绩效评估）。 4、技术问题 人力资源如何利用技术应用程序专注于真正增值的工作？这意味着将HR目前所做的每一项工作分解成碎片，选择事务性的“可自动化”元素并使用技术来执行它们，同时保持并专注于可增加真正价值的其余工作。 这四个“领域”包含了HR目前正在处理的大多数复杂问题，他们必须与人们从事的工作的性质以及他们的工作方式有关，这些问题满足了设计思想以提供最佳价值的基本要求。 二、人力资源问题中的设计思维 设计思维通常包含6个步骤：共情、定义、构想、原型设计、测试、扩展。让我们看看这些步骤如何适用于HR，例如：绩效管理（PM）。
01 共情 这是从问题如何影响人们的角度分析问题的步骤，负责转换绩效管理的设计思想团队将从研究当前的PM方法如何影响人员操作开始。他们将通过使用多种工具来做到这一点，例如访谈，焦点小组，旅程图（该过程如何真正地超出纸上的内容），记录日志（要求人们写下PM过程中的痛点）等。。 我确信，完成这一阶段后，设计思想团队（工作团队）将发现PM影响人们的几种方式：耗时，不会带来更好的绩效，不会帮助人们解决绩效差距，而是着眼于人们表现不佳，也不擅长于其他方面。 这一步是设计思想的本质，换位思考意味着充分理解问题是如何阻止人们释放潜能，在工作中找到意义，发挥自己最大的自我甚至开心的！ 移情具有3个核心价值：情商；自我意识；并积极聆听。 02 定义 一旦工作团队完全了解复杂的问题如何影响人们，他们便进入第二步：定义问题所在。让我这样说：“基于评级的年度绩效管理简直是……”不是一个真正的定义，工作团队不仅要提出更好的建议，要提出一个定义，以真正反映问题的复杂性和严重性。 大多数人力资源问题不仅仅属于上述定义之一。相反，它们是如此复杂，以至于在四个区域中的每个区域都有内容，PM就是这样。这是耗时，昂贵，低收益，没有技巧性的，并且不会创造或增加任何价值。因此，这是人力资源的诀窍：与其将自己置于失败的境地并尝试一次解决一个复杂的问题，不如将其分解，然后将设计思想用于更小巧，更可行的零件。 例如，如果团队专注于“通过提供反馈以及领导者指导和指导他们的团队，在团队之间建立相互支持的氛围，而不是整个PM过程，该怎么办？” 你知道，我在这里不是在谈论执行PM或评级/不评级的技术系统，我只关注一个小而重要的问题。 定义具有一个核心价值：综合。 03 构想 这是释放好奇心，创造力和想象力的步骤，工作团队在这里没有任何约束，他们考虑了解决问题的最佳方法。 在构思过程中，工作团队只专注于数量和差异，而不是质量和融合是至关重要的。这意味着，就目前而言，最好是拥有更多的想法，即使它们彼此之间完全不同或什么不可行，也比拥有一小组过于相似的想法更好。原因很简单：你希望避免在组织的现有参数范围内进行思考。工作团队需要重新开始创建过程，就像他们在一个没有任何流程的新组织中一样。 当然，由于工作团队了解组织及其当前的文化，他们也将知道某些事情实际上是不可能完成的。例如，“解雇所有经理，以吸引喜欢提供反馈的其他经理”。那不会发生，是吗？ 构想具有两个核心价值：思想开放和创造力。 04 原型制作 一旦团队提出了所有可能的解决方案，他们应该从数量/差异缩小到质量/可行性/融合。这意味着要研究和理解每种可能的解决方案，并通过大量提问来筛选它们，以查看哪些方法可以幸免。 这很棘手，因为你不想仅仅因为解决方案不适合现有上下文而将其排除在等式之外，一些解决方案可能会突破界限，这没关系。 一旦将一长串的想法解决方案缩小到一个更小，更易于管理的列表中，便进入了原型设计阶段，这意味着创建所选较小解决方案集的模型。如果要解决的“绩效管理问题”中较小的部分是“如何建立反馈和教练的文化”，则你可能有两个潜在的模型：使一小组外部教练与一个小部门一起工作或从内部释放人才，并将其转变为教练。 原型制作应该很便宜！这意味着你不会一味地在每种解决方案上投入大量资金或资源，这就是为什么它被称为“原型！”。原型制作的想法是构建一种价格便宜的东西，你可以一遍又一遍地更改解决方案，而不会费劲。那是迭代！ 原型设计具有三个核心价值：思想开放；实验；迭代。 05 测试 在为一组可行的，潜在有价值的和可行的解决方案制作原型后，工作团队立即前往现场并测试原型解决方案。 当团队开始测试过程时，他们还会对每个原型提出一些假设。这是非常积极的，因为测试步骤将为他们提供有关这些假设的信息，团队基本上在验证其最初的假设是否正确。 工作团队将在此过程中学到很多东西： 有效的解决方案和无效的解决方案。 他们应在其原始假设中进行更改，以确保最终解决方案确实有效。 他们必须放手（因为它们不起作用）要优先处理的事情或想法。 测试是设计思维过程中的最后一步，工作团队决定最终的解决方案。这样的解决方案可以是原始原型的改进版本，也可以是多个原型的组合，甚至可以是新原型的组合，而这些原型是在原始原型不能完全解决问题时构建的。 测试的最终结果是选择一个可行的解决方案，该解决方案可以在“控制组”（或试验组）之外实施，并扩大到更大的组或整个组织。 测试具有两个核心价值：放手和重新设定框架。 06 扩展 该过程的最后一步是将经过测试的解决方案从测试过渡到功能强大，可扩展的程序包，扩展意味着将解决方案带入组织内的另一个更高层次，解决方案已经过验证，假设得到了完善，团队已准备好进行更多工作。 就像我之前说过的那样，HR过程的窍门是要理解，因为大多数问题是如此复杂，因此需要用不同于机器问题的方法来解决它们。当涉及人员操作问题时，最好的方法是将“移情”步骤分解为可行的部分，分别解决每个部分。顺便说一下，这种方法不必太慢，它可以通过真正有效的解决方案为HR带来颠覆性的创新。 |
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