|
三大思维原则帮助企业扑灭组织变革前的危机爆发 大部分企业都是在内部矛盾真正爆发的时候才开始组织结构调整，因为组织调整会涉及到权力结构和人事任命的调整，会触动一大部分人的核心利益，也会对组织产生直接的影响，如果操作不到位的话就可能造成组织危机，很多组织调整和变革往往会让企业元气大伤、分崩离析，这种教训是惨痛的，所以组织调整的时候往往会很慎重，如何做到在危机爆发、矛盾爆发之前的未雨绸缪和不动声色，甚至是防患未然的、自然而然的完成组织调整，就考验企业老板和核心层的管理功力和管理智慧了。我的建议是组织调整要有终局思维，要有演化思维，更要有管控思维，终局思维就是提前预料到什么阶段需要什么样的组织，提前思考好组织调整的策略和路径，做到组织调整的前置布局，演化思维就是循序渐进、步步为营的调整过程，不要谋求激进的变革，而是一步步的来，不断靠着理想目标，也伴随着业务的运作不断做出调整，所谓的管控思维，就是任何时候都要把关键的兜底权限抓住，把管控的兜底流程制度抓住，不能造成组织授权的黑洞和灯下黑，对组织的运行状况和风险要有清晰的洞察和把控。把握住这三条组织调整的思维原则，就能真正做到组织调整的游刃有余。最后再补充一条关于关键人物的权责变动安排，也是需要先设定一个调整的周期，也就是时限点，然后制定相应的调整策略，从下到上逐步渗透是最理想的策略，让他自己意识到位置和形势的变化，一旦环境、氛围和形势布局到一定程度的时候，直接完成权责的变动调整，再辅助以周密的善后和妥善的安排，这个善后和安排一定要充分考虑对组织的贡献，以及后续的存续价值，不能直接剔除或者踢出，这都会留下隐患，这么做基本上就没有太大问题，也可以避免直接的冲突和矛盾，甚至管理危机。
集团化运作就是要构建集团整体的系统运作优势，把企业打造成系统化的商业机器 集团化运作的本质是建立集团整体的系统优势，这里面不只是母合优势，还有母子、子子、子孙之间的协同优势、集中优势、集成优势、生态优势，总之就是系统化优势的意思，形成一台高度协同的系统化的商业机器，这是集团化运作的本质。那么集团化运作对于组织管控有哪些本质的要求呢？我认为最核心的是授权，也就是权力结构的重新分配，把该集中的、该管控的、该拔高的关键授权要拿到集团层面来统一管理，那该下放的、该放开的运作授权要充分下沉，交给业务领导和中层团队，发挥中层的创造力和高效率，这里面最关键的人事权限是核心高管层和中层管理团队的切分，要把最核心的高管集中到集团层面，发挥更高的战略管理和系统管控功能，要给与中层管理团队最大的决策和运作空间，发挥业务运作的效率和创新作用，这样才能充分激活集团整体的授权效率和效益。再一个就是总部职能的建设，尤其是初步集团化刚开始集团化的企业，筹备好总部的职能建设，明确好总部战略管理、关键职能、组织管控的功能和授权结构显得异常重要，既要系统化设计，也要灵活化配置，更要发挥群策群力、组织智商的决策威力，这里面具体的做法很多，从三会一层到管控机制，都要形成一盘棋，既要系统集成，还要灵活高效，还要智慧联网，需要专业的设计和完善。
智能时代也需要组织管控，尤其是开始集团化运作的时候 组织管控永不过时，不管是科技公司还是互联网公司，组织管控永不过时的，过去我们讲管控主要是集团企业对下面分子公司的管控，目的是发挥母合优势，防控集团风险，提升组织效率和降低组织成本。那么，对于高科技公司或者互联网公司，管控更重要的是在授权体系和流程制度上面，授权体系包括治理层面的授权和职能层面的授权，流程制度最关键的是控制关键价值环节流程和制度风险，比如技术环节、质量环境、供应链环节等等，这里面比较重要的是授权体系，不少公司为了提升效率一味追求所谓的扁平化和阿米巴，把关键权限下放到一线团队，很有可能为企业带来系统性风险，所以最关键的系统性风险授权决不能下方，比如财务审批、人事任命、合同法务、行政审批等等，这是管控的底线，至于一线业务层面的权限也有分级设置，不能胡子眉毛一把抓，最后造成混乱和品质的下降，对企业品牌的伤害是致命的。
技术阶层崛起，用创新战略强化竞争掌控商权，这是企业竞争战略的本质 |
|
|
